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一時期の勢いは衰えたタピオカドリンク。

去年までのブームはすさまじかったですね。

 

 

一方で、タピオカ容器のごみ問題も話題になりました。

 

渋谷など繁華街の道端にはタピオカ容器がポイ捨てされ、プラスチックごみ問題を考える契機となる方もいらっしゃったのではないでしょうか?

 

スターバックスは、2022年までに、リサイクルとコンポスト可能なカップを開発するチャレンジを始めています。

 

現在の紙カップでは、表面にコーティングがあるおかげでリサイクルもできないし、生分解性もありませんので、リサイクルできる製紙会社も限られています。古紙市場の未来を考えると、紙カップのような難古紙の需要は減少の一途を辿るでしょう。

 

 

プラスチックではないですが、アマゾンも商品のメーカー側と一緒になってフラストレーション・フリー・パッケージというパッケージを開発しています。

 

 

ゴミを減らすデザイン、ダメージから守れる、簡単に空けられる、リサイクル素材を使用したパッケージをサプライチェーンで共有することで、環境に配慮しながら各企業が負担するコストも抑えられるというコンセプトです。

 

常に時代の先を行くアマゾンらしい発想ですね。

 

 

 

 

情報の双方向性とリアルタイム性が特徴のSNSが発達する背景もあり、企業とエンドユーザーの垣根が低くなっています。

 

商品開発にエンドユーザーの意見を取り入れている会社も増えているのは自然な流れと言えます。その開発過程をYouTuberはブログのインフルエンサーに拡散してもらうことで、小さなブームを比較的容易に作り出すことが可能だからです。

 

ただし、企業はエンドユーザーの意見だけに囚われるだけではいけません。

 

エンドユーザーが言わんとしていることは、具体的な要望の場合が多いですが、
その要望に応えるだけでは改善レベルの新商品ができるだけですので。

 

企業がやるべきことは、エンドユーザーの意見を含みつつ、さらに先の価値を提案をしていくこと。それは、単なる商品を売るということではなく、その裏にあるストーリーを売るということ。

 

 

 

先日、弊社のお客さまが弊社へ工場見学に来ました。

 

メーカーの開発部門で製品開発をしているそうですが、リサイクルの現場を見たのは初めてだそうです。

 

その方が、工場見学を終えて目をキラキラさせてこんなことを言いました。

 

「今まで製品を作る際に、お客さまのニーズがどうだとか、広告・プロモーションはどうだとかそんな話ばかりしていました。しかし、廃棄された紙の量や分別や処理の工程を見て、私が見ていた世界は本当に一部なのだということを知りました。環境に配慮するとはどういうことか、勘違いしていました。」

 

そんなことをおっしゃっていました。

 

 

現代思想の一つに、

 

「まず全体があって、個に振り分けられる」

 

というのがあります。

 

企業の主活動としては、

 

購買→開発→製造→販売→サービス

 

を多くの人がイメージするかもしれません。

 

 

ただ、これも「全体の中の一部」なのです。

 

購買→開発→製造→販売→サービス→【リサイクル】

 

と企業と消費者の廃棄物をどうリサイクルするかを考えた上で、生産サイクルをつくるという発想が必要になるのです。

その意味では、弊社へ工場見学に来たお客さまは、「全体の中の一部」の世界を見てビジネスをしていたのかもしれません。

 

 

今後はより大きな視点で製品開発をされると思うので、他社との差別化が利いた、
新たな常識をつくるような商品が世に出ることを心待ちにしたいと思います。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:00 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 新型コロナウイルスの感染拡大により、多くの企業が営業時間の短縮や臨時休業、在宅勤務などを余儀なくされています。

 

 

一日も早く事態が収束し、通常営業に戻る日が来ることを願いますが、仕事量が減る中で社員ができることはないかと考えてることと思います。

 

 

そんな中おすすめなのが、社内にある機密文書や個人情報が入っている重要書類を整理・処分することです。

 

 

弊社は業界に先駆けて2003年から機密文書処理サービスを始めました。

今でこそ宅配会社や物流会社、オフィス機器メーカーが機密文書処理を新事業として手がけることが増えていますが、紙や文書廃棄の専門知識を持ち、収集運搬から処分まで自社で完結するシステムとノウハウを持っている弊社とは一線を画します。

 

 

2003年と言えば、個人情報保護法が施行され、個人情報というものが世の中で少しずつ認知され始め、その後インターネットとグローバル化の進展により企業も個人情報が入った文書(情報資産)の管理が厳しく求められるようになってきました。

 

 

最近では、個人のお客様からの依頼も非常に増えています。

 

退職後に不要になった書類、社会保険や年金関係書類、通帳や領収書、日記帳や手帳など
人生で大切な書類を処分したいという思いがあってのことでしょう。

 

 

文書管理の実情を言えば、大企業であっても、文書に蜘蛛の巣やカビが生えた状態で長期間保管していたり、誰にでもアクセスできる場所に重要な書類が無造作に置かれているといったイタイ事例が多々あります。

 

担当者が異動になることで文書管理がずさんだったり、そもそもきちんと管理する担当者が不在の会社もあります。

 

企業の規模を問わず、文書管理・文書廃棄をしっかりやっている会社というのは、社員の皆さんもエネルギッシュでキビキビと動き、業績も良い傾向があるように思えます。

 

「なぜ?」

 

と思われるでしょうか?

 

 

 

「たかが文書を捨てるだけで会社が変われば苦労はしないよ。」

 

そんな風に思われるでしょうか?

 

 

 

 

2014年7月に通信教育最大手のベネッセで通信講座「進研ゼミ」を利用した子供や保護者の情報が約2,300万件流出した事件を覚えていますか?

 

業務委託先の従業員が約3,500万件の顧客情報を持ち出し、名簿業者に売却してしまった事件です。

 

 

ベネッセは対象者におわびとして500円分の金券を送りました。顧客らが複数の集団訴訟を起こし、1万人以上が原告となっています。

 

東京高裁は2020年3月25日、計622人に対し、1人当たり3,300円を支払うようベネッセ側に命じましたた。総額は約200万円になります。

 

 

裁判長は「情報が流出したことで私生活上の不安や失望感を生じさせた」と指摘し、請求を棄却した一審を取り消すなどしました。

 

原告側は金額を不服として上告を検討中です。ベネッセが負担する金額としては大したものではありませんが、2014年に起こした事故が未だに解決しておらず、社会への信用を失墜してしまいました。

 

 

 

インターネット社会になり、情報が企業にとって重要な資源となりました。

 

その情報が紙の媒体に記録されたものが文書です。

 

 

一般企業であれば、顧客管理データ、人事労務関連資料、営業計画や財務諸表、IR文書などが機密文書にあたります。

 

医療・介護関係者なら、カルテ、入院記録、介護記録など、
学校関係者なら、パンフレット、入試要項、試験問題、解答用紙、シラバス、論文草稿など。

 

さらに、個人であれば日記や領収書の他に、転職時や退職時に処分したい文書類があると思います。

 

 

文書というものは、企業であれば利害関係者にとっての「共通言語」です。

 

別の表現をすれば、企業の文化や思想、戦略を事業活動へ具体化、細分化していった結晶物とも言えます。

 

 

これら文書が社内に溜まり続けるとどうなるでしょうか?

文書が適切に保管・処分出来ていない会社は、「情報肥満体質」な会社と言えます。

使用していない情報が雪だるま式に増え続けることで、ビジネスを整理する力や戦略を立てる力、もっと言えば思考する力が知らず知らずの内に衰えているのです。

 

 

経営者の仕事は選択と決断とも言われますが、そもそも必要な情報の量と質が足りていないことが多いのです。

 

過去の情報を探すのに時間をかけたりすることもあるかもしれませんが、1ヶ月間使用していない情報であれば、その価値はほとんどないと言っていいでしょう。

 

 

予期せぬ事が頻繁に起きる今日では、過去の情報をもとにした経営ではスピード感も落ち、どうしてもフォロワー的な対応を強いられます。

 

 

もちろん過去の情報でも役に立つものもありますが、それはそのまま文書として保管するというより、その情報の概念、要点、方針などに昇華させてまとめておけば良いのです。

 

 

 

差別化をしなければ生き残れないと分かりつつも、多くの企業が目の前の課題に対応することで一杯一杯かもしれません。

 

新しい事業アイデアを考えようにも、なかなか考える時間がない(本当は、考える方法を知らない)。理想は、会社の戦略や事業コンセプトを考えたいと思いますが、抽象的なことをいきなり考えるのは慣れていないとなかなかできません。

 

 

ですから、まずは、すぐに出来て事業活動の具体的な成果物である機密文書をマネジメントすることから始めてみませんか、ということです。

 

 

「捨てる」をマネジメントすることから、新しい知(血)が企業に入り込むのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:52 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

新型コロナウイルスの感染拡大により、経済も非常に悪化してきています。

 

大手企業のみならず、飲食店や観光業、バス運転手など影響を受けない業界はほとんどないのではないでしょうか?

 

国からは、休業補償、助成金などの支援策の話もありますが、時間がかかることですし、一時的な対応でしかありません。もちろん、今日明日を生きるのに必死な経営者の皆さんがいるのも理解できますし、私自身も中小企業を経営している身として、この難局をどう乗り切るかずっと考えています。

 

 

 

経営者の悩みは尽きません。

 

  • 日々の業務に忙殺され、大きな視点で自社の戦略と仕組みを構築できない。
  • 人材の量的不足だけでなく、雇用環境の質的な変化に対応できない。
  • 業界常識や自社の強みに固執してきたために非連続な変革を自覚できない。

 

こんな課題を持ちながら時間だけが過ぎ、事業はジリ貧になっていく、そんな企業をたくさん見てきました。そして、速く、楽にビジネスで結果を出せるように思わせるサービスが蔓延し、情報弱者を食い物にするようなビジネスが巧妙に誘惑してきます。「本当に見たいものが見えないようになっている。」それが経営者を取り巻く構造なのです。

 

 

会社の方向性が定まらなければ新しいマーケティング理論を学ぶ、集客率を上げるために会社のウェブサイトのSEO対策をする、営業成績が悪ければ営業研修のセミナーに参加する、社員の離職率が上がれば転職サイトに広告を掲載する。よくある改善策です。

 

 

しかし、いくら組織やマーケティングが一時的に部分的に改善されても、会社が強くなることはないでしょう。担当した部署に余計な負荷がかかり、成果の評価もうやむやになるのが関の山です。

 

 

業績が悪くなると、コンサルタントにアドバイスを求める経営者もいます。

 

先生に言われるがまま、ビジョンや経営計画をつくる、効率化に向けた改善活動をする、挨拶を徹底してトイレを掃除するなんてことを真剣にやっている会社もあります。

 

しかし、会社としての強みやお客様への価値づくりをどのようにつくるのかといった目的が明確でなければ、先生の言うことを聞いて社員は頑張って工場の中をいろいろいじったけれど、結果は現場に混乱が生じてかえって前より悪くなったということもよく聞く話です。

 

 

コンサルタントやコーチは、自分の経験したこと以上の価値をクライアントに提供することは出来ません。

 

コンサルティング会社で働いた経験がなく、コンサルタントを名乗る人もいますが、ビジネスの深みや経営者の心情の奥底まで理解した上で、アドバイスをしている人がどれだけいるでしょうか?厳しい状況に置かれ、わらをもすがる思いで相談してくる立場の弱い経営者を食い物にしていている人がいるのが悲しい事実です。

 

コーチングでは、「ありのままのあなたでいい。」とか「潜在意識に働きかけましょう。」といった言葉で相手を気持ちよくさせます。しかし、いくら自分の内面を掘り下げても、世界は1mmも変わることはありません。そういうフワフワしたものに逃げずに、時には自己否定をしなければ、過去の自分を乗り越えることはできないのです。

 

 

経営者に限らず多くの人は、余計な問題を自ら作りだし苦しんでいるのではないでしょうか?

 

他人の評価を気にして、周りと似たような考え方でいるのは楽なことですが、成長はありません。他人や他社と同じようなことをしていれば、いずれ埋もれてしまうのです。そうして、また新しい問題を作り出してしまいます。

 

結局は、絶望を繰り返すか、自分のやるべきことに挑戦し続けるか、ということです。

Posted by 奥富 宏幸 at 20:21 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

日本は経済的には豊かになりましたが、ここへ来て大きな転換点にあります。

 

 

 

技術革命やグローバル化が進み、社会がつながりやすくなる一方で、

孤立や格差が生まれる負の側面も現われています。

 

「過剰」と「所有」のゆがんだ価値観が、現代ビジネスの多くの問題の

根底に流れているのです。

 

 

ITとインターネットを駆使した海外の新興企業が、日本の産業を飲み込もうと

いう勢いで成長しています。また、人口減少と少子高齢化が進み、

量的な労働力の低下は避けられない状況です。

 

 

多くの企業が、労働生産性や付加価値を高めようと働き方改革や新サービスを

打ち出していますが、決して十分ではありません。

 

 

変化の激しい競争にさらされている中で、国や企業が長期的に社員を守るような

構造がもはや成立しない時代になってしまいました。

 

日本の強みとされてきた終身雇用制度や年功序列制度といったシステムも、

企業・社員とも敢えて求めなくなりました。

 

つまり企業と社員の関係性が、「主従」から「共創」に変わってきたのです。

 

ビジネスの視点から言えば、マスマーケティングの時代は終わり、

「切り売り」の時代になりました。「持たない社会」とも言えますし、

大きな物語の時代から小さな物語の時代へ移行したとも言えます。

 

 

ですが、多くの企業は次のような問題を抱え、経営者やリーダーの成長を

阻害しています。

 

これは、裏を返せば経営者や企業でリーダーを目指す人が解決していかなければ

いけないことになります。

 

  • 「与え合う」甘えの構造、依存体質になっている
  • 「大企業・中小企業・個人商店」という固定点に落ち着いている 
  • 経営者自身の成長の機会が不足している
  • 経営者が目指すべき世界観を持てていない。
  • 業界や自社の常識を信じ切っている
  • ネットワーク力、同志を増やせていない

 

これらの問題に対処するには、今までの固定観念を捨てる覚悟を持ち、

自我を捨てて、世の中に貢献する使命感が必要になります。

 

そして、その考え方をしっかりと言語化し、伝えていかなければなりません。

商品・サービスというのはあくまでその目的のための手段に過ぎないのです。

 

今こそ、開拓者スピリッツを持って、会社のあり方、経営者と社員のあり方を

変えていかなければいけないのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:55 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

七都道府県に緊急事態宣言が発令された昨日に、個別相談を行いました。

「3密」を控えるように言われていますので、オンラインでの相談となりました。

 

パソコンの画面越しに話をするのはいつもと勝手が違うのでどうなることかと

思いましたが、問題なくできました。

 

相手の表情が読み取りにくかったり、紙にイメージを書いて共有したりすることに

難はあるものの、言葉を伝えるということには違いはないのかもしれませんね。

 

 

 

相談された方は従業員30人ほどの会社を経営されていますが、

コロナウイルスの感染拡大で取引先の営業中止や生産縮小が影響し、

業績が悪化しているとのこと。

 

いろいろなお話を聞いている中で、私はその経営者の出てくる言葉に

特徴があると感じました。

 

「どこの会社も厳しい状況ですよ。」
「ただ収束するのを待つしかないですよ。」
「もう祈るしかないですね。」
「飲みにも行けないし参ってしまいます(笑)。」

 

そうです。問題を自分事として捉えていません。

 

業績が悪くなったのは、コロナウイルスの影響だ。

それはどの会社も同じだから仕方ない。
そんな思考になっているのです。

 

これでは、その会社の社員がかわいそうだと思いました。

 

 

もちろん、今回のコロナウイルスの感染拡大は誰にも予想できなかったことです。

それでも、この状況を冷静に俯瞰して、状況を好転するための

打ち手を考えないといけないのです。

 

恐らく多くの経営者は、コロナウイルス禍が収束するまでじっと

ガマンするしかないと考えているでしょう。

 

無駄な経費を減らしたり、雇用調整をしたり、営業時間を変更したり、

そんな施策を打つと思います。

 

 

ただ、それだけでは会社は根本的には何も変わりません。

 

今回の騒動で自社の弱みを痛感したのだとしたら、

今から真の強みをつくる準備をしなければなりません。

 

それは生みの苦しみで、とても辛いものです。

自分の会社、自分の業界を否定することもあるからです。

 

それでも、自分がビジネスを通して社会に問いかけたいものが見えてくれば、

そんな自己否定も気にならなくなります。

 

一時的に売上が落ちても、社員が辞めても、その考え方を貫くことに

なるのだと思います。

 

 

会社というのは社会の課題解決のために存在するべきなのですが、
目の前の課題解決に逃げてしまう。

 

いや、目の前の課題からも逃げてしまうこともあるのではないでしょうか?

 

 

「社会に問う、自分に問う」

 

その思考と行動を繰り返した先にしか、真の強みは作れないのではないでしょうか?

 

Posted by 奥富 宏幸 at 15:38 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 

資源には、4つのステージがあると思います。

 

一つ目は、文字通り、「資源」。

地球上にある自然や生物、水、石油などの有限の天然資源です。

これらは地球上にある公共物なので、人間だけのものではありません。

 

 

しかし、人間には、無限の独占欲、所有欲があり、私物化していきます。
限度が過ぎれば、森林伐採や二酸化炭素の排出、地盤沈下などを引き起こしていきます。
それが「私源」です。

 

 

さらに、人間の欲求が肥大化すれば、ごみが増えます。海洋プラスチックごみ、

埋め立て地に収まらないごみ、原発事故で汚染された土。

これらは自然に分解されずに負の遺産として、長期間地球を痛めます。
生物を死に向かわせる「死源」です。「死源」をなくすのは簡単なことではありません。

 

 

ただ、人間には困難を乗り切る智慧や協力し合える心があります。
それらをうまく使えれば「私源」や「死源」を減らし、

「資源」を維持することも可能なのです。
社会問題を解決していくための思考の源である「思源」を増やすことが、
大人子供限らず、誰にでも求められるものになります。

 

 

 

今回のコロナウイルス禍だけでなく、多くの社会・経済・環境問題は、
巨視的に見ると共通しています。

 

米中の貿易摩擦。
イギリスのEU離脱。
海洋プラスチック問題。
・・・

 

それは、過剰消費と資本の独占に目がくらんでしまったグローバリゼーションの顛末。

 

 

何千年も前から、人は領土や国を奪い合い、植民地化を繰り返してきました。

 

自分(自国)にない資源や資本を他人(他国)から搾取することは、

人間の性とも言えます。

 

人類の文明の発展が農漁業、商業、工業、情報通信業の恩恵を受ける中で、
ビジネスの規模の拡大がよりスピーディーにできるようになりました。

 

 

時間をかけて育ててきた資源(自然、建物、人材)の価値も、
グローバリゼーション化の競争の元、近視眼的な利益の前では薄れてきてしまいました。

 

お金を稼ぐ手段も、物々交換、安い労働者の使用、大量生産、プラットフォーム化、

マネーゲームとリアルなものからバーチャルなものへ移行してきました。

 

目に見える実物から、目に見えない記号を使う世界への進行が進んできたとも言えます。

 

 

今回の新型コロナウイルスの感染拡大などの大惨事が起きると、
人は一時、目覚めます。

 

「今までのビジネス、ライフスタイルは、どこか行き過ぎていたのではないのか?」

 

と。

 

災害は戦争と違って、全員が被害者です。そこにはお金は絡んでいません。
そして、自国だけで問題を解決するのは難しくなります。

 

同じ世界規模の問題でも、各国でCO2排出量の削減目標を掲げる、

とかいうのとは次元が異なります。

 

問題解決の緊急度と経済不況の影響度が今までのどの災害よりも

長期化する可能性があります。

 

 

そういう意味では、今回のコロナウイルス禍は、

もしかしたら地球からの最後通告なのかもしれません。

 

 

自国ファーストでこのまま動くのか、世界各国が協調して、

資源を共有し、適正に再配分する枠組みをつくっていくのか。

 

国民も自分の損得だけを考えて、資源の独占に走るのか、

智慧を絞って資源の最適利用を考えていくのか。

 

その選択が、問われているのだと思います。

 

 

仮に自国ファーストの方向で進んだとしても、国が国民を一様に監視するシステムでは

限界があり、いずれ国民がストや暴動を起こし、結局国の崩壊につながるのではないでしょうか?

 

Posted by 奥富 宏幸 at 14:55 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

最近の話題と言えば、新型コロナウイルスのことばかりだと思いますが、

皆さんはどんな風にこの状況をとらえているでしょうか?

 

 

「いつになったら騒動が収束するのか?」
「オリンピックは開催されるのか?」
「マスクや消毒液の品切れはいつ頃解消されるのか?」

 

といった身近な視点から、

 

「なぜこうも世界的に感染が拡大しているのか?」
「グローバルでビジネスを展開する場合のリスクと対策のありかたとは?」
「感染症をワクチンで撲滅する動きは、問題の根本的解決につながらないのでは?」

 

のように、もう少し問題を構造的に俯瞰することもできると思います。

 

 

私が気になっているのは、今回のコロナ騒ぎによって、
ビジネスのオンライン化とオフライン化の流れがさらに変わっていくということです。

 

 

コロナウイルスの影響で在宅勤務をする人が増え、不要不急の外出が減っています。
それをビジネス機会と捉えている会社がたくさんいますね。

 

音楽や映像などのネット配信、通販、宅配、サブスクなどもそうですし、
コンサルティングやコーチング系のコンテンツビジネスであれば、
対面ではなく、ZOOMやスカイプを使ってオンラインでビジネスをする

会社も増えています。

 

 

コロナウイルスの影響で、人に会うことが難しいという状況であれば、
お客への配慮やリスク対策としてオンラインで行うのは自然な流れとも思えますが、
本当にそれで良いのか?と考える視点も必要になります。

 

 

ビジネスのオンライン化が進めば、早さ、安さ、規模以外の優位性を持たないと、
他社に真似られるのが関の山です。

 

 

単に労働生産性、業務効率化という社会的な流れに呑み込まれれば、
結局、自社のビジネスも他社のサービスと同質化し、埋もれていきます。

 

 

では、どうすれば良いか?

 

詳しくは語りませんが、例えば、

 

「IT化、デジタル化が進まないビジネスというものはどんなものか?」

 

を考えてみて、そのビジネスの本質を自社のサービスに忍ばせることで、
持続的にビジネスを成長させることも可能になります。

 

話す、聞く、見る、探す、買う 

 

これらはオンライン上で可能です。

 

 

では、オフライン(対面・現場)でしかできないことって何でしょう?

ぜひ、考えてみて下さい。

 

 

私は、家業が古紙のリサイクル業を営んでいます

創業は1924年(大正13年)。関東大震災の翌年に誕生したので、

人間で言えば、今年で96歳になります。

 

 

江戸時代、紙は貴重なものだったため、一度使われた紙はすべて回収され、

汚れ具合によって選り分け、再生(すき返し)されました。

 

古紙の回収から再生までは、回収業者、古紙問屋、すき返し業者と、

分業化されていったのです。

 

その流れは、今もほとんど変わっていません。

 

 

「ヒトがモノを捨て、それを回収する」

 

これはオンラインでは決して出来ないことです。

 

 

人が介在するビジネスというのは、結局、生活の基盤を支えるものと

創造性を高めるものに収斂されていくのだと思います。

 

 

 

オフラインでビジネスをする意義は、自分のみならず、社会の栄枯盛衰にも関わります。

 

オンラインとオフラインの決定的な違いは、エネルギーの移動にあります。

 

誰かに会いに行くために、人の移動が増えると、本来の目的地へ行く途中にも、

予期せぬ出会いや、予期せぬハプニングに遭遇することがあります。

 

それらは、社会に余白を生む、熱量とも言えます。

 

社会的熱量の総量が増えると、創造的なアイデアが生まれやすいでしょうし、

曖昧さが残る豊かな社会になるのではないでしょうか?

 

デジタル化、オンライン化の波は、人の流動性を弱め、主体的思考が沈殿し、

社会の固定化につながる側面もあります。

 

かつて大陸を大移動してきた人類の開拓者精神を忘れないでいたいものです。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:56 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 今回の新型コロナウイルスの感染拡大がいつ収まるのか分かりませんが、

収束した頃には、生き残る会社とそうでない会社、

生き残る社員とそうでない社員がより鮮明になると思います。

 

どういうことかというと、今回の騒動で多くの方が、

否応なしに自分の会社の根本的な弱点を認識したのではないでしょうか?

 

 

「一部の会社に原料・資材の調達が集中していた。」
「親会社から委託された仕事が減少した。」
「訪日客や特定の層のお客が激減した。」

 

端的に言えば、「依存しているもの」が露わになってきたということ。

 

もちろん今回のような騒動はそうそうあるものではありませんが、
会社が倒産すれば社員も無職になり、新しい仕事を探さなければいけません。

 

変化の激しい競争にさらされている中で、国や企業が長期的に

社員を守るような構造がもはや成立しない時代になってしまいました。

 

そういう背景を踏まえると、

これから経営者にも社員にも求められるものは何でしょうか?

 

 

 

それは、「リーダーシップマインド」です。

 

リーダーシップとは何も経営者や経営幹部だけが持つものではありません。

 

ビジネス環境の変化がスピーディーかつ複雑になっている現代では、
社長1人で会社を舵取りすることは不可能です。

 

 

会社と社員の関係も「主従」から「協働」へとシフトしています。

 

会社が社員のために仕事を分け与える時代から、
社員が持ち帰る仕事を会社がプロジェクト化する時代になっているのです。

 

そう、仕事とは信頼の結晶化したもの。

 

 

今でも、社長が仕事を取ってくることもあるでしょうが、
それだけでは会社は成長し続けることはできません。

 

 

レベルの違いはあるにせよ、経営者だけでなく、
社員自身も個人の成長と組織の成長を意識しながら働く時代に入っているのです。

 

 

リーダーシップマインドをどのように醸成していったらよいのか、

いっしょに考えていきませんか?

Posted by 奥富 宏幸 at 13:37 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

今日で、東日本大震災から9年が経過しました。

かつて当たり前にあった人々の交流は途絶えてしまいました。

 

お金や資源が一部の人間に偏っている社会では、
世代を超えて伝えていくことの意義が薄れているように感じます。
その先に何があるのでしょうか?

 

 

奇しくも、9年前のあの日と同じようなことが今また起こっています。

新型コロナウイルスの感染拡大によって、モノと情報が不足し、
人の行き来が制限されています。

 

訪日客や中国に依存してきた観光業や製造業だけでなく、
多くの産業が存続の危機にあります。

 

物質文明は大きく揺さぶられ、私たちの働き方や生き方も
根底から見直さなければいけない時期に来ているのではないでしょうか?

以前のブログで、

 

三流社長は決算書を読む、二流社長は現場の変化を読む

 

と書きました。しかし、それだけでは十分ではありません。

 

 

 

一流社長は、社会の構造の変化を読みます。

 

今回の新型コロナウイルスに限らず、
今後も自然災害や環境問題、貿易摩擦などにより
会社経営に大きな影響を与える緊急事態が起こりえます。

 

そういった緊急事態に備えて、

 

・どんなリスクがあるかを洗い出す。
・購買先や仕入れ先を分散しておく。
・代替品も含め、設備や備品を見直しておく。

 

といったことは大切ですが、これも守りの対策に過ぎません。

 

 

一流社長は、大きな視点で市場や社会の変化を見て、
他社とは違う、持続的に成長できる方法を常に考えているのです。

 

最近は、行く先々でコロナウイルスの影響で会社経営が厳しいという話を聞きますが、
いくら現状を悲観し、嘆いていても、状況は一向に変わりません。

 

冒頭の、

 

「モノと情報が不足し、人の行き来が制限される。」

 

という事象を例にとると、こんなことを考えてみる必要があります。

 

・生産や販売体制を分散・共有するにはどうしたらよいか?
・ヒトの欠乏感の不安を解消するには、何が必要か?
・買い占めや独占で余ったモノを再分配できないか?
・社員、顧客と会えない時間が増えるからこそ、場づくりが大切か?
・自社の「外」でなく「内」で完結するビジネスチャンスはないか?

 

目の前に行ったことをそのまま見るのではなく、
その裏側、見えない部分に目を向けて、物事の本質を巨視的にとらえる。

 

つまり、

 

物事の観察→論理の反転→新しい打ち手

 

のサイクルを必死に考えた経営者だけが一歩先を進むことができるのです。

 

 

この厳しい難局も、売れる思考と売れる仕組みを変えていくことで、
乗り切っていきましょう。

 

 

 

 

Posted by 奥富 宏幸 at 11:49 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

新型肺炎の影響が社会や経済に大きな影響を与えてきています。

 

非常事態への初動、危機意識の共有、リスクへの向き合い方、情報管理

という視点で見ると、政府の対応は会社にも通じるものがあると思います。

 

皆さんの会社での危機管理は十分でしょうか?

 

 

 

話を変えて、来月は多くの会社が決算を迎えることと思います。

 

今年度の目標の達成度合いを確認し、
最後の追い込みをかけたり、

次年度の見通しを立てているのではないでしょうか?

 

先日、ある会計事務所の経営者の方から相談を受けました。

 

顧問料を頂いて毎月、取引先企業をまわっているのですが、
決算書類を見せながら、アドバイスをしているとのこと。

 

ただ、最近は取引先が減少しているらしいのです。

 

その会計事務所は、長い間地域密着でやってこられて、
顧客の数も順調に増えていきました。

 

 

しかし、経営者の代替わりが始まり、若い経営者たちは、
会計事務所に求めるものも変わってきているのです。

 

 

10年くらい前までは、会計事務所、税理士事務所と言えば、
弁護士と同じように「先生」と言われていました。

 

試算表・決算書作成のほかに、税制面のアドバイスや

確定申告・年末調整の業務を請け負うことで、
会社の価値が評価されていました。

 

 

試算表の数字を見ながら、

 

「売上が前年比○○%増えています。」
「粗利が今月は低いですね。」
「今のまま行けば今期の純利益は○○円くらいでしょう。」

 

そんなアドバイスを社長は素直に聞いてくれていました。

 

そもそも、数字を読み込めない社長もたくさんいますが、
決算書の数字に一喜一憂しているような三流社長は

だんだん少なくなっているのです。

厳しい言い方ですが、自然と淘汰されているとも言えます。

 

当然、会計事務所に求める価値も変わってきてます。

クラウド会計ソフトfreeeを使う中小企業が増えているのは、ほんの一例です。

 

 

会計事務所の存在意義についてはここでは話しませんが、
4~5年後には中小企業向けの会計事務所も大きな変化が間違いなく起こると思います。

 

 

二流社長は、現場の変化を読もうとします。

 

社員の動き、顧客の動きに目を配り、社長自ら現場で汗をかいています。

しかし、それでも世の中の変化の激しい今日では、十分ではありません。

 

 

一流社長は、さらに違うものを読もうとします。

 

一体、何を読むのでしょう?

Posted by 奥富 宏幸 at 13:30 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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