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中小企業の経営者の方にお聞きします。

 

経営者の「仕事」は何だと思いますか?

 

 

 

「そりゃ~、売上拡大でしょ!社員に飯を食わせないといけないし。」

 

「顧客満足度の向上かな~。やっぱり顧客のことをまず第一に考えないとね。」

 

「何と言っても、会社を存続させること。これに尽きる。」

 

そんなことを思いついたでしょうか?

 

 

経営者の仕事を、教科書的に整理すれば、

 

・新規事業の創造
・既存顧客の深耕
・長期的ビジョンの計画
・社員の動機付け・評価
・人材・後継者の育成
・資金繰り
・ステイクホルダーとの関係向上

 

などがあります。

 

長期的視点と短期的視点、

人、モノ、カネ、情報の視点で

考えるとさらに細かく分類できます。

 

 

でも、一経営者で出来ることには限りがあります!

 

 

昨今の雇用環境が激変する中で、
会社と社員との関係性も

一昔前と比べて変わってきました。

 

以前は、終身雇用制度や年功序列制度が成立していましたので、
会社は長期的視点で社員を確保し、

社員も会社に依存する構造がありました。

 

経営者と社員が上下関係(縦の関係)でした。

 

 

仕事も同じメンバーが同じことをすることで

生産性を高めてきました。

 

 

でも現在は、経営者が強烈なリーダーシップで
全社員を引っ張っていくようなことは
難しい時代になりました。

 

経営者と社員が並列関係(横の関係)が求められます。

しかも全社員がマルチスキルを持ち、
有機的に仕事をしなければ生産性を高めることは難しくなりました。

 

 

一昔前のやり方に固執している経営者は、
恐らくあと2~3年で時代の流れに取り残されてしまうでしょう。

 

 

社員のやる気を高めるために、

あなたはどんなことをしているでしょうか?

 

組織の大小を問わず、

経営者から言われた仕事をこなしているだけでは、

ベテラン社員も新入社員も将来を見通せず、

やる気を失うかもしれません。

 

社員がやる気を出す要素としては、

給与と考えるかもしれませんが、
仕事量や仕事の難易度、責任に応じて

給与が上がることが社員のやる気にもつながります。

 

自分自身で仕事の改善点を考え、

試してみた経験を自分の成長と実感できることが大切なのです。

 

同じ仕事をしていても、毎年給与も賞与も増えていくのでは、

社員によってはやりがいや成長も感じられないかもしれません。

 

 

ある調査によると、
社員がやる気が上がり、会社に定着する要因としては、

 

1. 経営者の行動や発言
2. 雇用の安定
3. 会社との一体感
4. 意思の疎通
5. 同僚との関係
6. 昇進機会の提供
7. 地位への満足
8. 経営者との関係
9. 報酬額への満足
10. 職場環境・福利厚生への満足

 

だそうです。

 

特に、8.経営者との関係は大事だと思います。

 

 

もしあなたが経営者であるならば、
社員とどんな理想の関係を持ちたいのかを
明確にすることです。

 

 

社員からどんな言葉をかけられたいのかを
想像してみましょう。

 

 

そしてその関係をつくるために、
日々どんな言動をとったかをチェックしましょう。

 

 

経営者の仕事は、

あなただけができる仕事であるべきです。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:07 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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あなたの会社の評価は、どのようにしていますか?

 

 

 

評価基準を決めて、上長と部下が面談をした上で

お互いの期待値をシェアする。

 

そんなことをしても、

すべての人がハッピーな状態をつくるのは無理でしょう。

 

それでも、みんなのハッピーが最大化になるように

摺り合わせや創意工夫をするわけです。

 

 

完全歩合制を追求する会社、

年功序列制度を廃止する会社、

 

役職をなくし、全員が同じ役職の会社、
給与を毎月くじで決めるなんて会社もあります。

 

 

 

私はかつて外資系コンサル時代で働いていましたが、

某大手金融機関の360°評価のシステムや、
大手製造メーカーの営業組織の評価基準を
つくるプロジェクトに携わったことがあります。

 

かなり緻密に設計しましたが、
それでもうまく運用できたかはクエスチョンでした。

 

それは、

評価制度を設計する人は、評価することばかり考えていたから。

 

 

評価する本来の目的は、社員の成長と会社の成長を共有させること。

 

それを間違って、最適な制度設計や評価基準をつくることが

目的になっていることはないですか?

 

公平な評価とは、一律の評価基準をつくって

社員のパフォーマンスを見ることではありません。

 

仕事内容や成果の考え方が違う中で、

一つの物差しで評価すること自体無理があります。

 

 

公平な評価とは、一人ひとりのパフォーマンスに対して、
じっくりと耳を傾け、役割と期待することを
覚悟を持って伝えることなのです。

 

 

評価する人も評価される人も覚悟がない場合は、
単なる数字合わせになってしまうのです。

 

 

「人が人を評価する。」

 

ことは本当に難しい。

 

だからこそ、日頃の社員のパフォーマンスに目を配り、
毎日評価する姿勢を持っていないと行けないのです。

 

 

■参考記事:

社員の評価はどうしたらいい?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:31 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 先日、相談に乗った経営者から、

 

「社員が仕事を淡々とこなしているが、何か活気がない。」

 

とおっしゃっていました。

 

 

企業を経営する立場にいる者として、

組織の成長には何が必要だと思いますか?

 

 

 

それは、

 

危機感と安心感。

 

 

ぬるま湯体質の組織は、

現状維持で満足をする。

 

敢えて難しいこと、

厳しいことにチャレンジしません。

 

 

時々組織を意識的に揺さぶり、
危機感を醸成することも
経営する立場にいる者としては必要なことです。

 

 

かと言って、
いつも危機感に包まれているだけでは、
社員の士気も落ちてしまうでしょう。

 

 

社員が自分の仕事と居場所を与えられ、

給与や社会保険の保証をもらうことで、
安心感を感じさせることも大切ですね。

 

縁あって共に働く社員を互いに支え合うことが、
適度な緊張感と温かい空気感を作るのだと思います。

社員間の信頼関係をベースにした「心理的安全性」
必要なのです。

 

過去に書いたこんな記事も参考にしてくださいね。

 

「社員の生産性を持続的に高める唯一の方法」

 

 

人も組織も、段階的に成長することもあれば、
ハプニングを境に非連続に成長することもあります。

 

 

今の時代は、過去の成功体験を壊しながら
新しいビジネスを生み出す会社が強いのだと思います。

 

 

それだけの覚悟と情熱があなたにはありますか?

 

組織を成長させるために、何をしていきたいですか?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:33 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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最近、クライアントである会社経営者の方からこんな悩みを頂きました。

 

「現在、社員と1on1ミーティングをしています。
 現状は、社員の評価制度があいまいで、社員の声を聴きつつ、
 最終的には私の一存で決めてしまっています。」

 

 

人が人が評価することの難しさですね。

 

 

 

外資系の会社にいた時は、人事考課の評価が細かく設定され、
自分自身の評価と上司の評価のすり合わせも行っていました。

 

組織も部門化・専門化され、

自分の業績に対する評価に意識が集中し、

 

評価が過小であれば、上司や会社に対して

不平不満を持っていたこともありました。

 

 

しかし、どんなに公平で透明性のある評価制度を作ろうとしても、

人が人を評価することの限界があります。

 

賞与原資の総額の制約条件などを考えると、

給与や賞与の決め方には絶対の方法論というものはなく、
各会社がそれぞれのやり方を見つけていかなければいけません。

 

 

社長と社員のコミュニケーションが密で、

社長に全幅の信頼がおかれている場合は、
社長のさじ加減で決める、
というものある意味では良い方法なのかもしれません。

 

 

評価制度はそれぞれの会社のやり方があっていいと思いますが、

シンプルかつ効果が高いものを意識しないとうまく行きません。

 

そして、重要な視点があります。

 

それは、

 

社員個人の成長と、会社の成長を重ねること。

 

です。

一つオススメの方法としては、

 

・会社の目的(ビジョン・ミッション)を決める。

 

・目的に沿った今期の大目標を決める。

 

・大目標を達成するための重点テーマを決める。
 重点テーマは、部門や社員の役割からイメージしやすいものが良いです。

 

・重点テーマに関連する目標を会社と社員に一つずつ決めてもらい、
 定期的に進捗管理を行う(1on1ミーティング)。

 

・社員が試したこと、実現したことを期末の評価材料として使い、
 成果を社内で共有する。

 

 

実際に、私の会社でも採用していますが、
まあまあうまくいっています。

 

 

 

 

細かいチューニングは、各社違いますが、
骨太の方針はどこの会社でも使えると思っています。

 

ご興味のある方はお問い合わせ下さい。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:40 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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中小企業の経営者は忙しいらしいです。

 

”らしい”と書いたのは、

「忙しい」と言っているレベルが、

ダメな経営者とデキる経営者とでは

全く意味合いが違うからです。

 

 

 

私自身も自分の会社を兄と経営していますが、

年度初めに目標を立てても、
定期的に目標管理ができないことがあります。

 

 

他の会社の社長さまを見ても、
現場を飛び回り、目の前の問題に追われるだけで

精いっぱいになっている方が結構います。

 

 

どうしてそうなるのでしょう?

 

 

例えば、

 

・多くのことを自分一人で考え込んでしまう。
・目の前のことをこなすことが仕事だと思っている。
・物事を長期的視点で考えるクセまたは時間がない。

 

さらに根底には、

・社員やその他関係者を信頼できない、

・自分自身も信頼できない。

 

そんな問題も潜んでいる場合があります。

 

 

・やる必要がないこと

・やったほうがいいこと

・やらなければいけないこと

 

の棲み分けをきちんとできないと、

なかなか組織としての成長も望めません。

 

 

中小企業経営者・小規模事業者の中には、

自己流でやってきたが、売るための仕組みが確立されておらず、

場当たり的に行動している経営者が少なくないと感じています。

 

 

会社の戦略や組織マネジメントが成熟していないと悩む、

または家族経営から脱却できない

ワンマン社長や後継者が多いのではないでしょうか?

 

 

 

 

それぞれの企業が抱える経営課題は様々ですが、
おおまかには分類することは可能です。

 

■経営層の課題:
(短期)
「経営・組織管理の効率化」
◎市場構造と収益構造の分析
◎経営情報の見える化と活用
◎社員の動機づけと評価のあり方
◎採用戦略
◎人材の確保・育成

 

(中長期)
「経営戦略・事業開発と組織の成熟化」
◎ミッション・ビジョンの構築
◎市場・資源・強み・顧客・ウリの再定義
◎既存事業の絞り込み
◎新規事業開発
◎後継者の育成

 

■現場の課題
(短期)
「コスト削減とオペレーション合理化」
◎業務プロセスと役割の見直し
◎年間目標の策定、KPIの設定
◎営業活動コンテンツの整備(予実管理)
◎コニュニケーションツールの企画(サイト・SNS他)
◎文書管理・購買先の見直し

 

(中長期)
「事業計画・実行計画の高度化」
◎売れ続ける仕組みの設計
◎自社ブランドの育成・強化
◎販路開拓、営業組織の強化
◎委託先・提携先の見直し
◎システム選定とデータ活用

 

こんな風にして、課題を分解し、言語化してはじめて
取りかかる課題の優先順位も決まってくるのです。

 

 

「うちの会社は、人がいなくて忙しい。」

「競合会社との価格勝負に負けられない。」

 

といったレベルの低い会話をしている限りは、

物事が前に進まず、もう一つ上の段階の会社に

なることは到底難しいでしょう。

 

 

あなたの会社にはどんな課題があると思いますか?

何から始めるべきでしょう?

Posted by 奥富 宏幸 at 13:17 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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費用: 3,000円

定員: 先着3名

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もしくは、dusseldorf777@yahoo.co.jp まで。

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2020年東京五輪招致委員会がシンガポールに本社を置く

会社に支払った「コンサルタント料」について、

不正疑惑が取りざたされています。

 

JOCの竹田会長は、「2億円のコンサルティング料は妥当なもの」
だと説明しています。

 

 

皆さんは、どう思いますか?

 

 

 

例えば、

車をつくる、レストランで食事を提供する、

といった目に見える形での成果があれば、
そのサービスの対価として支払った金額が

妥当だと判断しやすいです。

 

でも、コンサルティング会社の仕事は、
クライアントの最終目的のために必要なことは何でもします。

 

プレゼン資料やノウハウ集、新しい考え方のツールといった
「成果物」をクライアントに提出しますが、

それらはそれらはあくまでコンサルの仕事の一部です。

 

だからこそ、コンサルティング会社の仕事内容は、
どんなものか想像するのは難しいかもしれません。

 

ましてやコンサルティングの報酬がいくらが妥当か、
というのは普通の人には分からないでしょう。

 

 

 

オリンピック招致ともなれば、
競技場やインフラの整備、
IOC委員の招待やコミュニケーション活動全般、
海外視察費、招致プレゼン準備、広告宣伝費のほか、
開催立候補をする国内の機運を高める活動など、
ハード面とソフト面の準備が必要になります。

 

それらを招致委員会だけでやるのは難しいと判断すると、
コンサルティング会社の出番となるわけです。

 

 

 

「そんなこと全て自分たちでやればいいじゃない?」

 

と思う人も多いでしょう。

 

でも、それが出来ないから、

コンサルティング会社の存在意義があるのでしょう。

 

 

これからの時代は、

どんな業種でもコンサルティング会社のように
プロジェクトベースで仕事を請け負い、

必要な人材を集めて、
仕事が終わればまた別のプロジェクトに参画する

といった働き方が増えるでしょう。

 

電話受付、人事労務管理といった間接業務は外部に業務委託し、
付加価値を生むであろう業務は、プロジェクトベースで仕事を回す、
そんな働き方が必要になるかもしれません。

 

 

コンサルティング会社も大企業に対しては、
短期的にマンパワーを補強するような業務か、
業種と職種にソリューションを特化させて、
短期的に付加価値を高める業務が増えると思います。

 

 

要は、「合理性」と「生産性」の追求なんですね。

 

 

いいと思います。そこを目指すのであれば。
私は違いますが。

 

コンサルタントの仕事は大きく分けて、
「支援」と「代行」に分かれますが、
どちらをするにせよクライアントの目的が曖昧だと、
クライアントもコンサルタントも幸せになれません。

 

 

自分の会社が付加価値を生む「機能」は何なのかを
きちんと語れないのであれば、
コンサルティング会社を使わないほうが良い、

というのが私の考えです。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:20 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

もし、みなさんの中で、

 

・会社で部下を持つようになった
・起業して社員を雇うようになった
・親の会社を継ぐことになった

 

ように、組織のリーダーになった方がいたら、
まず何をしますか?

 

くれぐれも○○に気をつけて下さい。

 

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先日、ある経営者(Aさん 30代)から相談を受けました。

 

「ここ半年の間に社員が3人も辞めてしまった。」

 

と言うのです。

 

いろいろお話を伺ってみると、

Aさんは去年お父様から会社を継ぎ2代目社長になりました。

 

一代で自分の会社を築いた苦労人のお父様と違います。

Aさんは大手企業でサラリーマンを経験して、
5年前にお父様の会社に入りました。

 

いざ社長になってみると、今までの経験を活かそうと

自分なりに新しい取り組みを始めたりしました。

時には社員とミーティングをしたりして、

自分の考えを伝えたりしたそうです。

 

 

Aさんは、何かが足りないと感じました。

そのため、ある経営コンサルティング会社のセミナーへ参加。

 

Aさんは、会社の問題点をビジバシと指摘されました。

そこで落ち込んだAさんは、コンサルティングを受けることにしたのです。

 

そして、コンサルタントに言われた通り、行動しました。

 

経営計画書をつくりました。
ビジョンや経営方針をつくりました。
組織を再編成して役割と責任を明確にしました。
評価方法もオープンにしました。
社内環境整備や美化運動もはじめました。

 

 

ところが、ベテラン社員も含め3名もの社員が辞めていったそうです。

 

 

Aさんは、私に聞きました。

 

「何がいけなかったのでしょうか?」

 

 

 

 

皆さんはどう思いますか?

 

組織のリーダーという新しい役割を任された時に、
何が必要だと思いますか?

 

 

 

私も8年前に父が経営する会社に戻ってきました。

外資系コンサルや他の会社で学んできたことをどんどん試してみました。

 

無我夢中でした。

 

最初の1年間でこんなことをやりました。

 

<現状把握>

・社員に聞く、いっしょに動いて現場を知る
・市場環境と収益構造の分析
・業務と役割の整理
・組織を含めた問題点の洗い出し

 

<戦略づくり>
・自社の強みの再検討
・今後の方向性出し
・活動計画の作成
・新規事業の計画

 

<戦術づくり>
・良質な人脈づくり形成構築方法の模索
・会社案内パンフレットとリーフレットの作成
・個別施策に対応するチラシの作成
・ウェブサイトのリニューアル
・ポイントプログラムの実施

 

 

コンサル時代に標準語として使っていた

”ミッション、ビジョン、ブランディング、KPI”

といった言葉も理解してもらおうとしました。

 

 

「私は正しいことをやっている。」

 

と信じていました。

 

でも、父を含め多くの社員たちにとって、私は”外様”。

「これから、いったい何をするのだろう」と不安の目。 

 

社員は、「理解」よりも先に「拒否」の反応が出ていました。

 

 

父や社員たちが私に対して非協力な態度で、

 

「なぜ分かってくれないのか?」
「何をすればもっとみんなが動いてくれるのか?」

 

悶々とする日々が続きました。

 

 

そんなある夏の暑い日、社員が1箱20kg近くある重い荷物を

50~60箱運ぶ仕事がありました。

 

私も、

 

「俺もついていくよ。」

 

と言い、汗だくになりながらいっしょに仕事をしました。

 

「へぇ~、部長って頭でっかちでエリートな人だと思っていたけど、

こんな仕事もするんですね。意外~。」

 

と笑いながら言ってくれました。
社員との距離感がググっと縮まった瞬間でした。

 

 

 

組織に新しい「仕組み」を入れると、

生産性やサービスの品質が劇的に変わることがありますが。

 

 

ただし、その前提があります。

 

ポイントは、「仕組み」をまわす「ヒト」へのケア。

 

これこそが、組織の持続的な成長につながるのだと思います。

 

 

冒頭のAさんは、

社員と同じ「目線」で物事を見ることを疎かにしてしまいました。

つまり、ヒトへの心配りが足りていなかったのです。

 

 

リーダーには、持っておかなければならない視点があります。

 

「森を見て木を見る、木を見て森を見る。」

 

 

他にどんな視点をもつべきか、

「経営者・リーダーに求められるもの 」に書いています。

 

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Posted by 奥富 宏幸 at 16:22 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、ある会社の経営者の方とお話させて頂きました。

 

「最近、売上が落ちてきている。社員も元気がない。」

 

私は、聞きました。

 

「その問題の本当の原因は何だと思いますか?」

「何か思い当たることはありますか?」

 

 

 

そうすると、その方は、うまく行っていない理由をたくさん話して下さいました。

 

その方の口癖は、

 

「なぜ、○○はいつも△△なんだろう?」

「それは難しい。どうせ××だろうし。」

 

でした。

 

 

問題の原因やうまくいっていない理由を探すのは簡単なことです。

だって、「ない」と言っていれば、なんとなく責任を転嫁できますから。

 

時間がない。

お金がない。
場所がない。
人が足りない。
やる気がない。
自信がない。

 

ほんとないない尽くしですね(笑)!

 

 

人には、物事に対する考え方のクセがあって、それを自覚することは大切です。

 

過去のブログでも紹介しています: 

「あなたの考えるクセはどのタイプ?」

 

 

原因追及型の考え方を目標達成型の考え方に、

 

つまり過去を振り返るベクトルから、

未来を見据えるベクトルに変えるための魔法の質問があります。

 

それは、何だと思いますか?

 

 

それは・・・

 

「これからどうするか?」

 

「今、できることは何か?」

 

です。

 

 

最初の問いは、未来に目を向けて、イメージを膨らませます。

そして、次の問いは、今この瞬間に正対し、できることを探します。

 

 

どうですか?

 

この2つの問いをしていくだけでも、心の何かが動かないですか?

 

 

冒頭の経営者も、社員の方たちも交えてこの2つの問いを軸に

いろいろな質問をしました。

 

そして、対話をしていく中でこれからやるべきことを

前向きに検討するようになったんです。

 

 

社員の人たちからは、

 

「こういう対話の場を持てて本当に楽しかったし、うれしかったです。」

「会社の方針を理解でき、自分の考えも伝えることができたので前向きになれた。」

「これからやりたいこと、今できることをもっと真剣に考えていきたい。」

 

そんな声を頂きました。

 

 

経営者自身も、問題の根源は実は自分自身にあったことに気づいたようでした。

 

問題をだれかに責任転嫁するのではなく、自分事としてとらえたことで、
話す言葉や、仕事の姿勢も社員に深いレベルで伝わっていきました。

 

そして、会社の雰囲気も以前と比べてかなり良くなったことは、

ごく自然な流れだと思いました。

 

 

 

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Posted by 奥富 宏幸 at 20:26 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

7/28付けの日経新聞に、狭山市が中小企業向けの経営相談室

「狭山市ビジネスサポートセンターSaya-Biz」を2019年4月に開設するとの

ニュースがありました。

 

去年の2月に静岡県の「富士市産業支援センターf-Biz」のセンター長である小出さんの

お話を伺いました

 

全国には、多数の公的産業支援施設があり、中小企業支援を行っていますが、
成果が十分に出ていない中で、高い能力を持った人材を採用し、

具体策を提案するビジネスコンサルティングをしているところが特徴だと聞きました。

 

 

確かに近くの商工会議所などが経営相談などをしていますが、
相談件数を見ると月に0件とか1件とかで、
民間のコンサルティング会社であればとうに潰れている状況です。

 

f-Bizでは2015年の相談件数が4,000件を超え、
月に300件以上の相談があるというのですから驚きです。

 

 

 

そのf-bizを参考にしたモデルが狭山市で始まると聞き、期待したいところです。

募集するセンター長と副センター長の年収1,200万円、720万円とのこと。
契約期間が一年間で、二年目以降は前年実績の評価によるとあり、

厳しい条件ではあります。

 

 

何を評価基準にするのかも考えどころです。

 

短期的に目に見えやすい評価指標だけではなく、長期的な視点も忘れないで欲しいです。

狭山市の中小企業の販路開拓、ブランド力向上につなげるためには、

まずは各社の埋もれた強みを発掘し、新しい価値として再生させることですね。

言うや易しですが、行動あるのみです。

 

f-Bizではそういうノウハウも蓄積されているとは思いますが、
行政も他人任せではなく、Saya-Bizを育つ環境作りをしてもらいたいものです。

 

従来の公的産業支援施設の相談件数が少ないのは、
売上・利益増につながる戦略的かつ具体的なアドバイスができる
人材が少ないことが一番の理由でしょう。

 

中小企業庁が募集している補助金・助成金への申請支援や、
税理士事務所が指摘する財務分析などではなく、
各企業の強みを見出し、売れるための仕組みと仕掛けづくりが
できる人材を今回のSaya-Bizで求めているのだと思います。

 

 

今朝の日経では、「ホンダ、狭山工場一転存続」の記事がありました。
地域の経済や雇用に大きな影響があるホンダが一部を狭山市に残すことは

良いことですが、多くの中小企業は、自社で今後の生き残り策を

見つけていかなければいけません。

 

 

大企業、中小企業に関わらず、環境の変化に敏感に対応する「反射神経」と、
他社とは違う価値を生み出す「試行力」が必要なんだと思います。

 

 

私自身の会社も、事業を継続・成長できるように挑戦をしていかなければ。

 

 

【今日の質問】

「できない」のではなく、「やっていない」ことも多いのではないですか?

Posted by 奥富 宏幸 at 16:44 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

実はわたくし、1級販売士の資格を持っております。

 

 

 

あまり世間的には知られていないかもしれませんが、
この資格は、流通・小売業分野ので唯一の公的資格です。

コンビニやスーパーでついつい商品に手を伸ばしてしまうには、
商品の見せ方や棚の配置、客の導線設計など、実はいろんな仕掛けがあるんですよ。

 

お店の照明、コンセプト、接客方法なども、お客の購買動機につながります。

サービスは目に見えないようで、目に見える部分も結構あるんです。

 

「モノを売りながら、コトを売る、ヒトを売る」

 

ためにコーチング+αとして、販売士の知識も役立てています。

 

 

今日はどこまで辿りつきましたか?

 

人は「変わりたい」と口にしながら、
「変わりたくない」とも口にする。
そして、また今日が終わる。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:50 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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