2010年に設立したオネスタですが、8月1日より新会社になります。

会社名はICHIDO（イチド）。

開拓者スピリッツを持って社会課題に取り組むリーダー・経営者を育成し、
組織と個人の成長の両立を実現するお手伝いをいたします。

「社会が決めたルールに乗るのではなく、新しい発想で仕事や人生をつくりたい！」という方に向けて、リーダーマインドの強化と組織の真の強みを活かした仕組みづくりをサポートすることで、収益性と存在感を高め、顧客に長く愛されるユニークな企業や人材を増やす唯一の専門機関です。

会社名には、

『人生は一度きり、でも挑戦は何度でもできる。
一度やってだめでも、「ならばもう一度」というチャレンジスピリッツを持つ。
そのプラスワン（もう一度）のチャレンジを後押しし、社会の体温を一度（＋１）上げる。』

そんな想いを込めてイチドと名付けました。

今の世の中を見渡してみますと、格差と分断がますます広がっています。このコロナ禍で、「自分さえよければいい」という潔癖主義、実存主義が蔓延しています。

この流れを何とか食い止めるために、微力ながらできることを一歩ずつやっていきます。
また、私の新しいチャレンジが始まります。今まで本当にありがとうございました。

～人生の可能性にチャレンジしたい方へ～

「7日間で可能性に挑戦できる自分をつくるメール講座」にぜひ申し込んでみてください（無料）。
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Posted by 奥富　宏幸 at 09:56 ｜ つらつらコンサルティングコーチング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

昨日、家に帰る途中に後方から救急車のサイレンが聞こえてきました。

ハザードランプをつけ、道路に左側によって一時停止しました。

他の車も誰が言うこともなく、皆が一斉に車を停め、

救急車に道の中央を通らせる光景を見て、
私は涙が出そうな何とも言えない気持ちになりました。

先週ある会社の部長さんから、

「社内にルールを入れてもなかなか定着しないんです。どうしたらいいですかね～。」

といったご相談をうけました。

私が、「ルールを定着させようとしているから、ルールが定着しないんですよ。」

と禅問答のようなことを言うと、

その部長さんは「？？？」といった顔をされていました。

皆さんの会社でも似たような話はあると思います。

ここで一つ考えていただきたいことがあります。

「そもそも、そのルールはなぜ必要なのか？」

ということをです。

ルールと言えば、大きなレベルで言えば法律や条例がありますし、
社内で言えば、就業規則などの社内規定、さらには各業務のルールなどがありますね。

例えば、弊社ではISO14001やプライバシーマークの認証を受けていますが、
先日その社内研修を行いました。

法規制や緊急時の対応、リスクと機会の把握、年次目標の策定と

日々の活動への落とし込み、といった点をルール化するわけですが、

そう簡単にはいきません。

ミスもや事故のヒヤリハットも時々起こります。

ルールをつくる時点で、

「管理する側」と「管理され側」という構図ができますが、
管理する側がただルールを守らせるだけでは、定着するのは難しいでしょう。

では、どうしたらよいのでしょうか？

ミスや事故を起こす度に、違反者に注意をし、

ペナルティーを課し、対策を練るという

サイクルを延々と繰り返すしかないのでしょうか？

ルールをつくることの目的は、「そろえる」ことです。

期限、品質、値段、スキルなどの可視化しやすいものだけでなく、

さらには、信念、思い、観念などの粒度をそろえることを忘れてはいけません。

ルール化の目的が、評価や監視に力点が動いていくと、

おかしなことになっていくのです。

あなたの会社ではルールを定着させて、「何」を実現したいのでしょうか？

ルールを定着させる際に、多くの経営者が短期的な「結果」を

求める余り疎かにしてしまうことがあります。

それは、「結果」を出すまでの過程を理解していないことが往々にしてあります。

組織で社員が同じ方向を見ながら行動して、

結果を出すことが、経営者・リーダーの求めることだと思いますが、
そのためにどんなことをしていますか？

さすがに、「とにかくいいから、やれ。」などとは令和時代になって

言わないと思いますが、

「会社の今期の目標は売上前年比120%だから、この施策をやってく出さい。」

「業界の動向を見ると、今後会社がやるべきことはこれだと考えている。

　協力して欲しい。」

そんな言葉を部下や社員に伝えていませんか？

ビジネスで「結果」を出そうと思えば、本来は以下のような流れが必要なのです。

　1. 懐疑（なぜだろう？）
　　  ↓
　2. 思考（ああかもしれない、こうかもしれない。）
　　  ↓
　3. 信念（ならばこうしよう！）
　　  ↓
　4. 行動
　　  ↓
　　結果

それが、ビジネスだけでなく、現代社会においては、
教育でも医療でも、政治までも、「行動」ありきの構造になってしまっています。

それって、「勉強しろ。」「この薬を飲みなさい。」「マスクをして下さい。」と

同じレベルのことがビジネスでもまかり通ってしまっているんですね。

自己啓発やセミナー業界を見渡すと、

「○○すれば夢は叶う」

「絶対成果が出る超□□法」

「ハーバード流△△思考術」

といったノウハウ重視のコンテンツが溢れています。

「行動」だけ改善しても、それから得られる「結果」はたかがしれています。

「結果」が出ないから、また新しい「行動」をする。
それでも、「結果」が出ないから、また新しい「行動」を探す。
その延々の繰り返しでしかないのです。

信念、思考、懐疑まで遡って、自ら思索したものだけが、

あなたの純粋な思想や知恵になります。
倫理観や道徳観も育っていきます。

そうして具体化された「行動」には、自発的な強い動機があり、

習慣化されていくはずです。

冒頭の救急車の話に戻りますが、ルールはつくるものではなく、できあがるもの。

ルールを使うのはヒト。そのヒトの倫理観や道徳観を育てるのも

リーダーの大切な仕事だと思います。

また、ルールを定着させようと思えば、

残す「自由」とすてる「自由」も考えなければいけませんが、
その話は別の機会にお話しします。

Posted by 奥富　宏幸 at 11:27 ｜ コンサルティングコーチング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

あなたは、「成長」についてどんな考えをお持ちでしょうか？

まずは、偉人の成長に関する名言を引いてみましょう。

変わることがなければ成長することもない。成長することがなければ真に生きていない。（ビル・ゲイツ）

自ら精神的に成長し、人々の成長にも協力せよ。それが人生を生きることである。（トルストイ）

人生には進歩と退歩の二つしかない。現状維持とはつまり退歩している証なのだ。（ニーチェ）

成果が出ないときこそ、不安がらずに、恐れずに、迷わずに一歩一歩進めるかどうかが、成長の分岐点であると考えています。（羽生善治）

人に変わってほしいのならば、まず自分が変わりなさい。（マハトマ・ガンジー）

小さなことを重ねることが、とんでもないところに行く唯一つの道。（イチロー）

人生において「成功」は約束されていない。しかし、人生において「成長」は約束されている。（田坂広志）

仕事においても人生においても、「成長」することで人生は豊かなものになると思います。

では、成長するための最善の方法とは何でしょうか？

ビジネスにおいてもそうですが、こういう問いについては、すぐに答えを探そうとしてはいけません。論理立てて分析的に考えることが大切です。

まずは、「成長とは何か」と、言葉の定義を考えてみましょう。
あなたの「成長」という言葉に張り付いた思考を分析してみましょう。

次に、「何のために成長するのか」、その目的を考えます。

そして、最後に、「成長するための最善の方法とは何か？」を言語化してみましょう。

そうすることで、「成長」という言葉の輪郭が少しずつ露わになるはずです。
思考を深めれば深めるほど、言葉が言っていないことが見えてくるでしょう。

与えられた問いに対して、どんな道筋で思考するかによって、出来上がる答えの奥行きが決まるということですね。

ここで、私の考えの一つを共有させていただきます。

【成長とは何か】
成長とは、概念創造実験です。

成長には二段階あると思います。私（個）の成長とあなた（組織や社会も含む）の成長です。どちらの成長も、双方の存在がないと成立しません。

無人島で一人で生きている人間が成長を感じることはないでしょうし、会社の成長だけということもありません。構造・制約・対象があって、私もあなたも成長できるのです。

常に移りゆくビジネスの世界では、無数の概念が生まれては消えていきます。自分が見たい世界と自分が見せたい世界を概念化し、具体化する過程で成長を感じ取れるのだと思います。

成長とは、空に彫刻を彫るようなものとも言えます。
空を見上げない人には作品は見えないでしょうし、その作品も時が経てば消えていきます。

【何のために成長するのか】
常識を無効化するため。

新しい概念が生まれれば、人は、都合良く解釈し、支配したり抑圧する動きも出てきます。そうして、偏った考え方に収斂されていったものを「常識」と呼びます。

常識が蔓延すれば、組織も社会も硬直化し、生き延びることはできません。

新しい概念を創造するためには、過去の自分の考え方を乗り越え、未来の誰かの役立つ行動が必要になります。そのためには、世界における自分の役割を認識しなけれればいけません。

自分も他者も引き上げるような新たな価値交換を生み出す活動をすることで、世の中が複雑になり、曖昧になります。矛盾する価値観や葛藤の中から何かを生み出す中で成長が生まれるのではないでしょうか。

【成長のための最善の方法は何か】
1. 成長する善い問いを立てる。

2. 成長する善い仲間をつくる。
3. 成長する善い場をつくる。
4. 定期的に1～3のプロセスをリセットする。

詳しい説明は省きますが、これらを考えて言語化するのも結構時間がかかります。

その代わり、自分の頭で考えたことなので、ずっと残りますし、他のアイデアとの応用も利きやすいです。

弊社が行うコンサルティングでは、このような言語化の訓練も行っています。

以前のコラムで、社員やお客様に自分の言葉で伝えることがリーダーの重要な仕事だと書きました。

このコロナ禍で、あなたの考えを言語化して、ストックしておくことは、数年後の会社の成長にも大きく影響するでしょう。ぜひトライしてみてください。

追伸：

オネスタのサービスは近々終了いたします。いよいよ新しいサービスを始めます。

Posted by 奥富　宏幸 at 12:41 ｜ コンサルティングコーチング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

熊本県周辺の集中豪雨による災害が心配です。

被災された方には心よりお悔やみ申し上げます。

毎年のように自然災害が発生し、

今年はコロナウイルスで世界が大混乱しています。

世界のどこかで起こっていることは、決して他人事ではありません。

明日は自分の身に何が起こるか分からない、

そういう気持ちを強く持って生きる時代になったのだと思います。

さて、なかなか先行きが見えず、経営者の方は辛い状況にあると思いますが、

「今」どんなことをしているでしょうか？

目の前の問題に取り組むことで精一杯でしょうか？

そんな中でも、このコロナ禍で会社がやるべきことを明確にし、
淡々と行動している方は、来年、再来年に他社と大きな差を

つけることになると思います。

先行きが見えないからと言って、経営判断を先送りにしたり、
社員へのリクエストが曖昧にしたりする方もいらっしゃいます。

気持ちは分かりますが、こんな時だからこそ、自ら旗を立て、
それに向かって進むためのマインドと仕組みが必要になります。

一つ例を挙げます。

どんなに大変な状況であっても、

経営者がやるべきことがありますが、それは何だと思いますか？

それは社員とお客様に対してあなたが目指す世界観を言語化することです。

あなたがどんな会社をつくりたいか、

どんな社会になったらよいかについて、
あなたの言葉で何度も何度も伝えていくことです。

家族であってもお互いのことを完全に理解することなど無理なわけですから、
社員やお客様には、いろいろな視点であなたが伝えたいことを

メッセージとして送らなければいけません。

あなたが伝えたいことの1%でも相手に伝わってくれればいい・・・

そのくらいの気持ちでいないと、

「なんで分かってくれないんだ！」

とストレスをためるかもしれません。

相手に伝わることは難しくても、

少しでも伝わるように言葉を紡ぐのが

「送り手」の礼儀なのではないでしょうか。

私はちょうど10年前に家業へ戻ってきました。

営業、マーケティング、人事、総務などいろいろな仕事をしていますが、

2010年からやっていることが二つあります。

社員向けの社内報と、社外向けのニュースレターの発行です。

この媒体に、私が考えていることを言語化して伝えているわけです。

社内報は毎月、ニュースレターは年4回発行していますので、

それぞれ114回と40回の記事を書いてきたことになります。

社員やお客様からの反応や反響はごくわずかしかありませんが、
相手に何かしらの言葉が響き、行動につながるのであれば

それに越したことはありません。

もし相手に何も響かないのであれば、

それは私の書く内容に落ち度があるのではないかと考えています。

最近の社内報ではこんなことを書いてみました（一部内容を変えて抜粋）。

「コロナウイルスを理由に自分に負けない～どれだけ真剣に向き合うか？～」

皆さん自身は10年前を思い出して、今の自分にどんな声をかけたいですか？

仕事だけでなく家庭や人生でもいろいろあったと思います。

そして、どうにか乗り越えてきたと思います。

10年と言えば、長いようで短い時間ですが、

これからの10年はどうでしょうか？

倒産する会社もあるでしょうし、さらに成長する会社もあります。

同じ状態はずっとは続かないですし、大きな変化には痛みを伴います。

ここが踏ん張りどころだと思いますので、仕事が減っている中で、

一人ひとりできることを真剣に考えていって欲しいと思います。

目標を失ったり、やる気が湧かなくなった時は、

会社や人生で目指したい結果、ベストな状態に立ち返りましょう。

そして、どうしてその結果を手に入れたいのか、

どうやってそれを手に入れるか真剣に考えていってほしいと思います。

真剣でなければ喜びも苦しみも中途半端なものになると思います。

数ヶ月前の社内報を読んで、ある年配社員が記事について

初めて私に声をかけてきました。

普段は仕事内容以外では、ほとんど会話をしない彼が、

「毎回読んでいるけど、感心するなぁ～。全部‎自分で考えてるんですか？
　○○の記事を読んで、感動したよ。オレも××についてはこう思うよ。」

その一言で、私の仕事は報われました。

Posted by 奥富　宏幸 at 13:06 ｜ コンサルティング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

コロナウイルスで経済も社会も大混乱をきたしました。

今までにも疫病はありましたが、高度な医療システムと

インターネット社会が確立した中で、

人類にとって初めてのことだっと思います。

誰もが病気と情報に関して、被害者と加害者になるという

まさに想定外のことが起きているのです。

このように、予想し得ない急激なハプニングを乗り越えるためには、

社員と経営者（会社）が目指すべきことを

一致させておく必要があります。

それによって、どんな効果があると思いますか？

初動が遅れず行動が速く、企業目的への貢献感で動く。

誰も予見できない今回の経済悪化では、誰もが右往左往したり、

思考停止したりしてしまいます。

そんな中、普段から会社として何を大切にしておくか、

何を残しておくかをいっしょに考えておくことで、

コロナショックのような緊急事態においても、

臨機応変にスピード感を持って対応できる「考える共同体」となります。

サービスの品質が落ちない。
経済悪化により、売上が減る、仕事が減る、勤務時間が減る、

といったように、今まで当たり前にあったものや出来たことが

減っていく会社もあるでしょう。

企業の方向性がそろっているとやるべき行動も明確になります。

例えば売り上げ金額を追うのか、売上個数を追うのか、

新規顧客の拡大か既存顧客の深耕か、といった具合にです。

代わりにどんな新しい取り組みをしたら良いかを考えることで、

サービスの品質を大幅に低下させることなく、

次なる一手を準備できます。

リモートワークやデジタルトランスフォーメーションもこの一例です。

強い組織になる。
会社の強みやサービス内容を常にアップデートする

経験を繰り返しておくことで、凝り固まった

考えに偏らない組織になります。

経営者の強い信念のもと、大きな会社の方向性はそのままに、

変化する固定点を持ち続けることで、

「当たり前はない」「変化することが成長」という意識が

社員間で芽生えるようになります。

心理的安全性を保ち、レジリエンス（立ち直り力）が高まる。
緊急事態時には不安がいつも以上に高まり、

組織の求心力が低下することもあります。

会社も社会の中の一部であり、社会のどんな役に立つべきなのかを

日頃から社員と経営者とで話しておくことで、

双方の信頼感も高まり、不安を乗り越える素地ができます。

自分の仕事が社会から求められているという意識を持つこと、

使命感や責任感も生まれます。

社員と経営者が目指すべきこととは何でしょうか？
ぜひこの機会にじっくりと考えてみてください。

とことん考え抜いた経営者のみが、来年には大きな違いを

出していることでしょう。

Posted by 奥富　宏幸 at 20:28 ｜ コンサルティング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

先日、所用で品川へ行きましたが人の多さに驚きました。

コロナ前ほどではないですが、オフィスに戻って働いている方もいるのでしょう。

ただし、リモートワークの流れは大企業を中心に進んでいくでしょう。

紙・ハンコ文化からの脱却や評価制度、システム面の整備などの課題はありますが、

その流れは着実に進んでいくはずです。

リモートワークによってリアルタイムで業務に参加することで、

管理職の仕事や部署間の調整業務など、

実は必要性が低かった仕事が浮き彫りになります。

新規事業開発やデザインなどの頭脳系の分野では、

他社からの公募やフリーランスに業務を委託する動きも増えていきます。

業務のすべてを自社だけで抱えるのではなく、

専門性や経験を持った人材を外に求める企業も増える。

一方で、アップルのように事業プロセスの上流（企画・開発・設計）と

下流（セールス・アフターサービス）に特化する企業も増えるでしょう。

業務委託の流れも進むと思われます。

企業、病院や市役所などで見られるように受付、事務、経理業務から、

メールや電話での営業代行まで外部委託する動きも加速するでしょう。

学生や高齢者、障害者に一部の業務を委託する会社も出てくることから、

仕事も「デザイン」と「作業」の差異がより明確になるかもしれません。

代行や委託が増えれば、企業に残る資産・強みが残らない可能性も出てきます。

組織の部分最適にばかり目が行けば、結果、企業の成長にはつながらないからです。

まずは、自社の資産・強みを全体的に俯瞰した上で、

大きな物語の中に自社でやるべきものを忍ばせる必要があります。

単に業務効率やコストだけを追いかけてはいけません。

リモートワークが増えると、企業への帰属意識が薄れる危惧がありますが、

リモートワークによって離職率が増えることがあれば、
その会社は元々、社員が経営者や事業に魅力を感じていなかったり、

組織内でのコミュニケーションがうまくいっていなかった可能性があります。

信頼感と成長をベースにした人間関係が形成されていれば、

オフィスにいかなくても帰属意識はそれほど落ちるものではないはずだからです。

雇用形態は、正社員を増やす企業と、様々な雇用形態をミックスさせる企業に

分かれていくでしょう。

人材難に苦しむ会社は社員を囲い込むために正社員化を進めるでしょうし、

地域を限定して正社員として雇う企業も増えていきます。

正社員として働くのであれば、どの企業でも渡り歩くことができる専門性と、

物事を俯瞰して主体的に考えて動くことができる能力が求められます。

学生も有名大企業ではなく、革新的なサービスをつくるスタートアップや

ベンチャーに就職する道を選ぶ人も徐々に増えていくでしょう。

小さい会社は福利厚生面や知名度が弱く、リスクになると考える人がいる一方で、

自分の頭で考えチャレンジできる環境がないことをリスクと考えている学生も

増えてきているのです。

今までは企業の都合で派遣切りや非正規社員のカットなどをしてきました。

しかし、高齢者の非正規雇用の割合が高まり、若者でも自由な働き方を求める者も

一定層いるので、これからは働く人がライフスタイルに合わせて、

副業をしたり、雇用形態を変えるニーズが増えます。

企業もいろいろな雇用形態を用意しなければいけません。

大企業が副業を認めてきているように終身雇用制度は維持するのは難しくなります。

就業者人口の構造や事業環境の急速な変化に対応しながら、

大量の人員を抱えるのは無理があるからです。

個人の働き方の自由度を増やしながら自社にも能力を還元してもらう機会を

増やしていかなければなりません。

大企業が副業に門戸を広げれば、専門的な知識や経験を持った希少な人材が

複数の企業を掛け持ちする新しい働き方が広がるほか、

企業の生産性も向上する可能性があります。

企業は、社員が自由に出入りをしても「組織の人格」が落ちないような

土壌を作っておく必要があります。

出戻り、休職、復職、業務委託などの形態の選択肢もつくっておく必要があります。

雇用形態も多様になる中で、個人もどんな働き方を選ぶかを決める時代になっています。

国や企業が人生の面倒を見てくれません。

主体的に賢く生きるマインドと行動が求められるのです。

ただ地域の中小企業は、全員正社員、終身雇用制を発展させる会社も出てくるでしょう。

社員を雇用形態で分けるのではなく貢献度で分ける、何歳になっても入社、

退職できるなどのしくみを企業の強みとしてアピールしなければなりません。

その場合、給料の決め方や評価制度に工夫をする必要があるでしょう。

そして、その大前提となるのが、経営者の思考の解体と更新です。
古きものを含みつつ新しいものを創造していく姿勢と行動です。

経営者の働き方が変わらなければ、組織の働き方が変わるはずがありません。

働き方の変化をこのような大きな流れで見た上で、あなたはどんな準備を始めていますか？

Posted by 奥富　宏幸 at 06:56 ｜ コンサルティング働く ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

もうコロナ前の世界には戻れません。

戦前/戦後のように私たちの働き方・生き方が大きく変わっていくでしょう。

もちろん、コロナ前のやり方でビジネスを続ける方もいると思いますが、
何らかの変化が必ず求められます。

それをしなければ、社会に必要とされ続けることは、まずないからです。

リモートワークの流れは大企業を中心に進んでいくでしょう。

紙・ハンコ文化からの脱却や評価制度、システム面の整備などの課題はありますが、

着実に変わっていきます。

そして、リモートワークによって管理職の仕事や部署間の調整業務など、

オンライン上で同時参加することで本当は必要のなかった仕事が浮き彫りになります。

新規事業開発、デザインなどの頭脳系の分野では、

他社からの公募やフリーランスに業務を委託する動きも増えるでしょう。

自社だけで業務のすべてを抱えるのではなく、

専門性や経験を持った人材を外に求める企業も増えます。

一方で、アップルのように事業プロセスの上流（企画・開発・設計）と

下流（セールス・アフターサービス）に特化する会社も増えるでしょう。

業務委託の流れも進むと思われます。

企業、病院や市役所などで見られるように受付、事務、経理業務から、

メールや電話での営業代行まで外部委託する動きも加速します。

ただし、代行や業務委託ばかりすれば、会社に残る資産・強みが残らない

可能性も出てきますので、注意が必要です。

組織の部分最適にばかり目が行けば、

結果、企業全体の成長にはつながらないからです。

まずは、自社の資産・強みを全体的に俯瞰した上で、

大きなセールスストーリーの中で自社でやるべきものと

他社に任せるべきものを考える必要があります。

単に業務効率やコストだけを見てはいけません。

リモートワークが増えると、会社への帰属意識が薄れる危惧がありますが、

リモートワークによって離職率が増えることがあれば
その会社はそもそも社員間でのコミュニケーションが

うまくいっていなかった可能性があります。

信頼感と成長をベースにした人間関係が形成されていれば、

オフィスにいかなくても帰属意識はそれほど落ちるものではないはず。

雇用形態は、正社員を増やす企業と、

様々な雇用形態をミックスさせる企業に分かれていくでしょう。

人材難に苦しむ会社は社員を囲い込むために正社員化を進めるだろうし、

地域を限定して正社員として雇う企業も増えていきます。

正社員として働くのであれば、どの企業でも渡り歩くことができる専門性と

物事を俯瞰して主体的に考えて動くことができる能力が求められます。

今までは企業の都合で派遣切りや非正規社員のカットなどがまかり通りました。

高齢者の非正規雇用の割合は高まりますが、

若者でも自由な働き方を求める者も一定層います。

故に、これからは働く人がライフスタイルに合わせて、

副業をしたり、雇用形態を変える流れになると思います。

企業もバラエティーに富んだ、またはエッジの利いた雇用形態を

用意しなければいけません。

大企業が副業を認めてきているように終身雇用制度は維持するのは難しいです。

就業者人口の構造や事業環境の急速な変化に対応しながら、

大量の人員を抱えるのは無理があるからです。

個人の働き方の自由度を増やしながら

自社にも能力を還元してもらう機会を増やしていかなければなりません。

大企業が副業に門戸を広げれば、専門的な知識や経験を

持った希少な人材が複数の企業を掛け持ちする

新しい働き方が広がるほか、企業の生産性も向上する可能性があります。

企業は、社員が自由に出入りをしても組織の品格が落ちないような

土壌を作っておく必要があります。

出戻り、休職、復職、業務委託などの形態の選択肢もつくっておかなくてはいけません。

雇用形態も多様になる中で、

個人もどんな働き方を選ぶかを決める時代になります。

国や企業が人生の面倒を見てくれません。
主体的に賢く生きるマインドと行動が求められます。

ただ地域の中小企業は、全員正社員、終身雇用制を

発展させる会社も出てくるでしょう。

社員を雇用形態で分けるのではなく貢献度で分ける、

何歳になっても入社、退職できるなどのしくみを

企業の強みとしてアピールする会社が増えそうです。

その場合、給料の決め方や評価制度に工夫をする必要があります。

こんな風にアフターコロナの世界を冷静に俯瞰した上で、

あなたの会社の方向性を考えてみませんか？

望む社会、望む会社、
望む人生、望む生き方、

どれもあなたの想像力と行動力で実現できるものです。

そんなリーダーシップを持つあなたを応援しています。

Posted by 奥富　宏幸 at 10:11 ｜ コンサルティングコーチング働く ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

「文書管理はこれからの経営に欠かせない」

新型コロナウイルスの感染拡大により、リモートワークを推進する企業も増えています。

契約書などを電子化するメリットはテレワークの促進だけでなく、膨大な文書の保管にかける様々なコストとリスクの削減にもつながります。

クラウド上に電子データを持つことで、火災や災害時にも備えることができますし、契約書の改ざんなどの不正も防止し紙よりも安全になります。

一方で、請求書などの発送や取引先から郵送される文書の整理作業に追われ、リモートワークがなかなか進まないという声も聞きます。

多くの企業が仕事量が減る中で収束後に向けて何かできることはないかと考えてることと思います。

そんな中おすすめなのが、社内にある文書を整理し、機密文書や個人情報が入っている重要書類を処分することです。

経営学者のドラッカーも、

「集中における第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。」

「まさに廃棄は、資源を解放し、古いものに代わるべき新しいものの探求を刺激するがゆえに、イノベーションの鍵である。」

と言っています。

インターネット社会になり、情報が企業にとって重要な資源となりました。

その情報が紙媒体に記録されたものが「文書」です。

電子媒体に記録されたものがデータです。

文書というものは企業にとっての「共通言語」、別の表現をすれば、企業の文化や思想、戦略を事業活動へ具体化、細分化していった結晶物とも言えます。

これら文書が社内に溜まり続けるとどうなるでしょうか？

文書が適切に保管・処分出来ていない会社は、「情報肥満体質」な会社。

使用していない情報が雪だるま式に増え続けることで、ビジネスを構想する力、もっと言えば思考する力が知らず知らずの内に衰えているのです。

経営者の仕事は選択と決断とも言われますが、そもそも必要な情報の量と質が足りていないことが多いのです。過去の情報を探すのに時間をかけたりすることもあるかもしれませんが、現代社会では3ヶ月間使用していない情報であれば、その価値はほとんどないと言っていいでしょう。

「捨てる」をマネジメントすることから、新しい知（血）が企業に入り込む。

まさに、「紙（神）は細部に宿る」ということです。

リモートワークを推進していくには紙・ハンコ文化からの脱却が必要ですが、そのためには社内意識改革、業務プロセスの再構築、システム整備が必要になります。

やることがたくさんあり、どこから、何から始めて良いか分からない中小企業経営者もいらっしゃると思います。

そこで、まずは、文書管理・機密文書の廃棄について考えてみませんか？

文書管理を行うと、実は働き方改革の推進にもつながります。

なぜか？

文書管理の属人化を避け、社内の情報共有と意思疎通がスムーズになります。
文書の作成、編集、保存、廃棄などをルール化し、業務の無駄がなくなります。
迅速な意思決定や業務の効率化を進むことで、生産性も高まります。

何よりも、事務所や工場がきれいになり、気持ち良くなります。

リモートワーク、働き方改革、業務のデジタル化、SDGsを活用した組織作りを目指す企業様は、弊社をディスカッションパートナーとしてぜひご活用下さい。

Posted by 奥富　宏幸 at 16:07 ｜ コンサルティング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

前回のメールでは、今回のコロナウイルス禍を機に、

従来の経営スタイルの固執する会社と
新しい経営スタイルを追求する会社へ

二極化する話をしました。

そして、大企業、中小企業関係なく、企業を取り巻く環境、
言い換えればビジネスの前提条件がガラッと変わりますので、
中小企業であっても大きなチャンスがあるわけです。

当然、今までの常識を捨てる覚悟や生みの苦しみはありますが。

今日は、中小企業にとって大きなチャンスであるということを
お恥ずかしながら私の実体験をもとに、お話しします。

私はサラリーマンのキャリアをやめ、ちょうど10年前に
家業へ戻ってきました。

当初は、新しい環境に慣れようと、とにかくがむしゃらでした。

しかし、過去の経験や知識がそのまま使えず葛藤と苦悶の日々の連続。

私の考えや想いを社長や古参社員に理解してもらおうと

いろんな方法を試みました。

しかし、保守的で伝統や安定を求める相手と、
新しいことにチャレンジし変化や成長を求める
自分との間で衝突すること度々。

相談できる相手も周りにおらず、ストレスも非常にたまりました。

「なんで分かってくれないんだ！」
「もう辞めてやる！」

と思ったことは一度や二度ではありません。

それでも、両者にとって同じ方向に進める道はないかを模索していきました。

その先にある会社の理想の姿を信じていたからです。

入社した頃の私はとにかく、

「自分が得た知識や経験を活かしたい！」

という想いが強かったイタい奴でした。

「私」目線で物事を見ていたのですね。

それが家業のためと信じていましたが、相手の立場を考えてのものなのか、
会社のために本当に役に立つものだったのかはクエスチョンなところもあります。

これは、転職する人にもよくあることですが、

自分の持っている能力を活かしたいという欲求が、
誰のどんな役に立つのかを冷静に俯瞰することも忘れてはいけないんですね。

後継者の方は、ゼロから始めた創業者の親と違い、
事業や社員、顧客基盤がある中で、

「何」ができるのだろうと葛藤することもあるでしょう。

ビジネスと家族との境界線があいまいなところが
ファミリービジネスの強みにも弱みにもなるところです。

家族なので、時には情に流されて気を遣ったり、
時には感情的になったりもする。

目標や計画をしっかりと立て進捗を管理したり、
社員とのコミュニケーションを重視したりする理性的な私とは対照的に、
先代は、感覚的に場当たり的に動くタイプの人間でした。

社員との調和よりは、指示や要求が強かったのです。

それでも数年の月日が経ち、お互いの個性を認め合い、
得意分野を活かしていけば、今までにない力が出ることも経験してきました。

正しさを主張するだけでは、人は動かない。

理性ではなく、感情で仕事をしている父を見て学びました。

仕事ができるかどうかよりも前に、

「人としてどう正直に誠実に生きるか」

が大切だと肌で感じました。

「水」と「油」、時には、
「火」と「油」、時には、
「火」と「水」

そんな関係を持った人間から構成された組織の方が、

強く、しなやかなで面白いものになると感じるようになりました。

組織には、似たようなバックグラウンド、能力、志向を

持った人が集まる方がまとまりはいいかもしれません。

企業の規模が大きくなればなるほど、
管理や効率化の面を考えれば一理あります。

私もサラリーマンをしていた時は、
同僚や上司と話が合うことにある種の安心感を覚えていました。

ただ、その安心感というのは、
もしかしたら自分の想像の世界を広げる
可能性を狭めていたのかもしれません。

自分と価値観や生き方が大きく違う人たちと
コミュニケーションをとることが、

自分の視野をずらしたり、広げたりするきっかけになるのだと思います。

組織の多様性や変化への順応性という点では、
大企業であることが弊害になることもあるのです。

そういう意味では中小企業や家業ならではの醍醐味があると思います。

上を向いて、今を乗り越えていきませんか？

スピードと変化を保ちながら、
組織が持続的に成長・発展していくには、
「多様な価値観」と「社員間の強固な信頼関係」が必要ですが、

中小企業にはそれらをつくっていく素地があるのです。

Posted by 奥富　宏幸 at 14:07 ｜ コンサルティング家業 ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)

明治維新、敗戦、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災・・・

今までにも時代が動く、人々のライフスタイルが大きく変わる時期がありました。

東日本大震災で、行きすぎたグローバル資本主義の流れが

少し変わったように思いましたが、

大きな流れは結局変わりませんでした。

中国や東南アジアなどの新興国の人と資源を取り込むことができたので、
拡大成長路線を選ぶ企業が多かったわけです。

大企業は、そういう方針で行くのも理解できます。

むしろ巨大な豪華客船のような組織を動かすには、

そうせざるを得ないのかもしれません。

新しいプラットフォームを作り、新しいブームをつくり、
新しいお金の流れをつくる。

一方で、今回のコロナウイルス禍で大打撃を受けている中小企業ですが、
チャンスの芽はあります。

人間にとって最も重要な自由の一つである「移動」が制限されたことで、
あなたのビジネスのあり方がどんな風に変わりましたか？

・経営者の仕事とは何か？
・管理職の仕事とは何か？
・会議で話し合う意味は？
・毎日通勤する必要があるのか？
・社員が集まることで何をすることが求められるのか？
・対面でない営業スタイルでの留意点は？
・集客にSNSを活かす方法は？
・現在社員の雇用形態（ジョブ型、メンバーシップ型）の問題点は？

そんな問いを立てる方も多いのではないでしょうか？

もはや既存のビジネスモデル、経営スタイルでは、
社員を雇用し、収益を上げることが難しい。

厳しい言い方になりますが、コロナウイルスにより、
あなたのビジネスの構造的な限界が見えてきたのではないでしょうか？

これからは、会社が大きく2つのグループに別れていきます。

従来通りのスタイルに固執する会社と、
新しいスタイルの経営を追求する会社へ。

会社の目的。
今ある商品やサービスを売るか、
社会課題の解決に向けた世界観を売るか。
前者は、過去と現在の延長にある存在。
後者は、目指す未来から逆算した存在。

お金の稼ぎ方。
売上と利益を最大化するか、
プレーヤーの利益を最大化するか。
前者は権力構造上の弱者が余計なコストを負担し、
後者は、社会全体で適正なコストを負担する。

仕事の流れ。
ピラミッド型、下請け構造か、
フラット型、リゾーム構造か。
前者は、価値が上から下へ、細分化されていく仕事。
後者は、価値が無から有へ、増殖されていく仕事。

雇用形態。
経営者と社員の関係が主従関係の組織か、
経営者と社員の関係が共創関係の組織か。
前者は、雇う経営。
後者は、参加する経営。

マネジメント。
マニュアルやルールで効率化するか、
プロジェクトや仕組みで創発化するか。
前者は、指示、監視、罰則による管理。
後者は、関心、配慮、挑戦による管理。

リスクへの対応。
大量に人材や在庫を抱えるか、
必要な資源を共有できる仕組みをもつか。
前者はリスクを回避する実存的。
後者はリスクを許容した構造的経営。

部分最適と、全体最適のどちらを志向するかではなく。
両方のいいとこ取りをするアイデアを考える。

この時期だからこそ、中小企業が生まれ変わるチャンスでもあります。
そのチャンスをつかむ覚悟はありますか？

Posted by 奥富　宏幸 at 14:48 ｜ コンサルティング ｜ この記事のURL ｜ コメント (0) ｜ トラックバック (0)