埼玉県所沢市・狭山市・自分らしい働き方と生き方をデザインするコーチング[オネスタ]

あなたの人生を”前に”押す オネスタコンサルティング

  • お問い合わせ 090-5539-5505
  • 営業時間 8:00〜17:00(土日・祝日除く)
  • HOME
  • >
  • 奥富宏幸のブログ

Pagetop

目に見える、手に届く、

見えそうで見えない、手に届きそうで届かない。

 

 

その微妙な距離感の中に、いつもビジネスの本質が隠れています。

 

 

ビジネスの世界で言えば、私たちが見ている、
正確には、見せられている商品やサービスの裏側には、
売る側が巧妙に考えた仕組みがあります。

 

 

それは、価格や機能、マニュアルなどの具体的なものから、
理念やコンセプトなどの抽象的なものまで。

 

 

私たちが普段触れているのは具体の世界。

 

抽象の世界は見えにくいからこそ、

人によって捉え方も変わり、
違うことへの応用も利きます。

 

 

でも、抽象の世界を考えるのはとても面倒なこと。
だからみな、具体に逃げる。

 

 

「絶対成功する○○」
「○○がしなければならない△個のこと」
「これだけ読めば誰でも○○」

 

そんな本が売れるのは、
その本に書いてある通りにやっても、結果は出ない。

だから、また違う本を読んでみる。その繰り返しでしかないのです。

 

 

そのことに気づいている人は、

誰かの考え方をフォローするのではなく、

自分自身で新しい考え方をつくることに挑戦しています。

 

 

絶対、優劣、評価、

最短、最速、最高、

 

なんて言われるものは、誰かがつくった幻想でしかないのです。

 

 

もう、そろそろそのことに気づき、
抽象に向き合うことをしてみませんか?

 

 

組織のリーダーが具体的な指示しかしないのであれば、

社員は、想像力と創造力が低下します。

 

 

真のリーダーを目指すのであれば、具体へ逃げてはいけません。

 

 

分かりやすいものというのは、
目に見えるもの。

 

そこに、逃げない。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:37 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

引き続き、中小企業が抱える問題点を考えてみます。

 

 

■経営者自身の成長の機会が不足

 

かつては、中小企業は社長の分身、子供のような存在でした。

創業者やオーナー社長は特にそうでしょう。

 

 

社長が会社の「顔」であり、
会社が社長の「顔」でもありました。

 

 

社長の背中を見て、社員が育ちました。

 

社長の指示通りに社員が動き、
社長の一声で、社員が辞めた会社も多かったでしょう。

 

 

それが通用したのは、世の中の変化に対して、
社長の方針で何とか対応できたからとも言えます。

 

 

大企業との下請け関係や、保守的な業界や地域の利害関係の中で、
ビジネスが成立してきた部分もあります。

 

 

ただ、その流れもここ数年で劇的に変わったのです。

 

ネットやITの発達により、新しいビジネスが台頭し、
今までの業界構造や既成概念はまったく通用しなくなったのです。

 

 

にも関わらず、多くの社長はその事実に真剣に向き合おうとしていません。

 

「今のままでは厳しい」と口にしているものの、
問題解決の糸口が見つかっていないのです。

 

 

自己流でやってきたものの、
売るための抽象思考力と仕組みが確立されておらず、
「全体」を設計できないので、「部分」ばかりに目が行き、
場当たり的に行動してしまう。

 

その繰り返しをしていないでしょうか?

 

 

あえて厳しい言葉を使えば、

時代の流れに取り残された「慢心」と「怠慢」といえるでしょう。

 

新しい時代の変化を受け入れない「固定観念」、
視点の低い人たち同志での「横並び主義」に安住していませんか?

 

 

「人生100年時代」と言われますが、私の会社は現在95歳です。

 

「リサイクル」という言葉がなかった時代に、個人商店として
空き容器や製紙・製鋼原料等の回収業の売買業を興しました。

 

その後、ガソリンスタンド経営で多角化を行いました。
古紙リサイクルや産業廃棄物中間処分業、

機密文書処理サービスなどの事業を拡大してきました。

 

経営コンサルティングやコーチングの事業も始めました。

 

 

社会の要請に応えつつ、本業の基盤を強くしながら、
会社の形を変えることで、生き残ってきました。

 

 

こんな時代だからこそ、個人も組織も新しい発想で
「100歳企業」を増やしていきたいと思います。

 

 

■経営者が目指すべき世界観を持てていない

 

多くの中小企業経営者・個人事業主の方は、
高い視点から物事を俯瞰し、自分を薄めて「全体」を考える

思考と行動力が欠如していると感じています。

 

 

いくら新しい評価制度や仕組みを導入しても、
社員が動くのはお金や休日だけのためではありません。

 

 

それらも短期的には一定の効果はありますが、

欲求には際限がありません。

 

持続的、共存的なものではないのです。

 

 

給与→資金的制約
休日→時間的制約
役職→ポストの数

 

と、制約のあるパイを分割するだけでは限界がありますし、

社員間で不公平感、格差も生まれるでしょy。

 

 

モチベーションは、会社がただ与えるだけのものではありません。
社員自らが仕事の中から見出すものでもなければならないのです。

 

 

自分で考えることをあきらめてしまうと、

目の前にあるもの、目に見えるものに囚われてしまうのです。

 

売上、成果主義、流行りのマーケティング理論などがその類いです。

 

 

社員も与えられた環境に依存するだけでは進歩も成長もありません。

 

結局、もっと良い環境(そんなものはない)を探すか、
自分の成果だけをアピールし、
他者への貢献や社会との関係性にむけた広い視野が育たないのです。

 

 

そのことに気づいている経営者もいます。
そして、新しい取組みにチャレンジしている会社も少しずつ増えてきました。

 

 

経営者の成長も社員の成長も両立できる方法を追求していきませんか?

その方法を知りたい方は個別にお問い合わせ下さい。

Posted by 奥富 宏幸 at 17:14 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

私は、従業員数百人から数千人規模の会社で働いたり、

コンサル時代に様々な業種・規模の会社を見てきました。

 

 

そして現在は、自分の会社、いわゆる中小企業を経営しながら、
中小企業、個人事業主の方の相談を聞き、アドバイスをしています。

 

 

その中で、中小企業が抱える問題点は何なのかを

いろいろな視点から深掘りしてみたいと思います。

 

 

■「与え合う」甘えの構造、依存体質

戦後から昭代、平成まで国が企業を後押ししてくれました。
経済成長ともに、製造業は大量生産に必要な均一化された社員が必要だったのです。

 

創造性や主体性よりも、効率性や協調性が重視されました。

終身雇用で社員も長期的に安定的な人生設計ができた。

 

 

年功序列制度では、仕事の成果が厳しく問われなくても、

ある程度の年数を経れば職位も上がりました。

 

不公平感がありながらも、自分も年をとれば

高い地位と高年収を手に入れることができる、
ということで満足してきたのです。

 

 

それは、働き方について日本には一つの大きなモデルしかなかったので、

成立していたとも言えます。

 

 

「一億総中流」に代表されるように、日本では平均的な、横並び気質が

国民の意識に根付いてきました。

 

「みんなと同じでなければならない」「うちの業界はこうだから仕方ない」という
固定的な安定志向、現状維持バイアスが浸透しました。

 

学校や会社でも、新卒一括採用で総合職の社員を大量に採用するというような

制度をとっているのは先進国では日本のみです。韓国のそれとも違います。

 

 

■「中小企業」という固定点

 

大企業ー中小企業と分類したことで、上下、優劣、善悪という

概念が勝手にできてしまいました。

 

大企業に行くことは良いこと、中小企業に行くことは大変なこと、

そんな空気が日本に充満しました。

 

 

大企業が大企業たらしめられるのは、中小企業の存在があるから。

単なる会社規模の問題であるにもかかわらず、です。

 

 

それ以上でもそれ以下でもありません。

企業の大きさが企業の良しあしを決めることにはならないはずです。

 

 

ですが、そういう比較されるムードが中小企業の潜在的成長まで

阻害することを助長してきました

 

 

大企業が社会の支配側になり、メディアやCMでの露出で

都合の良いイメージを広めてきました。

 

 

そのおかげで、中小企業や家業はどこか劣等感を感じる

「レッテル」を貼られて苦しい思いをしてきたのです。

 

 

大企業は、良いイメージをつくり、給与面や福利厚生面で好条件を盾に、
安定志向を好む多くの日本人には大企業に入ることが目的になっていきました。

 

 

ドイツやイタリアでは、職人や自営業、中小企業の社会的地位は比較的高いです。
経営者も自分の会社や仕事に誇りを持っていますし、

小さくても個性的でこだわりのある会社は多いです。

 

 

そういう所で働くことは、大企業にはない専門スキルの特化や地域密着度、
アットホーム感やお客とのつながりを実感できるものとして、
若者にも、大企業以外で働く選択肢としての社会的許容があるのです。

 

 

続く・・・

Posted by 奥富 宏幸 at 17:03 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、相談に来られた従業員10人ほどの中小企業の社長さんが、

こんなことを言っていました。

 

 

「奥富さん、社員は全然私の気持ちを分かっていないんですよ。

社員のことを思っていろいろやっているし、

自分が先頭に立って現場の仕事もやっています。
多くを語らずに、背中を見て感じてもらいたいのです。」

 

 

私はその社長さんのお話を聞きながら、内心は、

 

「確かに社員の人たちは社長さんの気持ちを分からないだろうな・・・」

 

思っていました。

 

 

その社長さんは自分では正しいことをやっていると確信しているので、
何が問題の本質なのかを全く理解できていないのです。

 

 

 

まず、社長さんが自分にばかり目が行っていることに気づいていません。

 

哲学で言う「実存的」ということです。

 

話の主語が、常に自分視点で、

 

「オレは、こんなにやっている。オレだけ大変な思いをしている。
 なのに、なぜ分かってくれない!オレは、オレは・・・」

 

とオレオレ主義になっています。

 

 

次に、社長さんは言語化が十分に出来ていません。

 

「いろいろやっている。」

 

のいろいろが自分の中できちんと言語化できていない、
実際は何かをやっているのでしょうけど、
本当に社員のためになることをやっているという思考と自覚がないので、
「いろいろ」と一般化して、はぐらかしてしまうのです。

 

 

そして、「背中を見て感じてもらいたい」という発言もダメです。

 

一昔前は、「イチイチ聞く!オレの背中を見て感じろ。」と
言った考え方もありました。

 

 

ただ、今の若い人たちは、何かをするにしても、
「目的」とそれをする「理由」を

論理づけて説明しないと納得しないのです。

 

 

現場の仕事を汗水流しながら働く社長を見て、

社員が思うことはいろいろあるでしょう。

 

 

でも、それだけでは会社の売上増や社員の満足度に

つながることはありません。 

 

 

社長がやるべきことは、

会社の目差す世界観を自分の論理で言語化し、

行動できる仕組みをつくることです。

 

 

常識から外れた社長自らの哲学を、

時には具体的な数字を使って具体的に、
時には体験談やイメージを使って抽象的に、

社員や社会に伝え続けることです。

 

 

それらがあって、はじめて人は社長を信頼し、尊敬し、

「この人は自分の知らない世界を見ている。信じてみよう。」

と思えるようになるのです。

 

そうすれば、背中を見せることも効果的でしょう。

 

 

自分の思いが相手に完全に伝わることはありません。

 

だからと言って、言葉を紡ぐことを諦め、
社員に背中を見せて感じろ!と言っているのであれば、
その社長は、自らの仕事を放棄していると言えます。

 

そんな会社にいる社員は、転職を考えた方が賢明でしょう。

Posted by 奥富 宏幸 at 15:44 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

売れない人は、売れる方法を探します。

 

 

ターゲットはどうしようか?
価格はどうしようか?
競合と同じようなことをしなければならない。

 

そんな視点が低いことを考えています。

 

 

一方、売れる人は、

 

・売る商品・サービスそのものを売らない。
・自分自身で売らない

 

ことを考えます。

 

 

お客様は商品・サービスが欲しいのではなく、

その先にある便益やライフスタイルが欲しいのですが、
多くの人はそれらに気づいていないので、
先に世の中に差し出せば売れる可能性は高まります。

 

 

また、自分自身が売るのではなく、
誰かに売ってもらうような仕組みを作ることができれば、
売れる再現性が高まり、自分の知らないところで、

勝手に売上が発生していきます。

 

 

 

商品・サービスを会社が世に送り出すためには、
「何」が必要だと思いますか?

 

 

「うちの商品を買ってほしい!」
「うちのサービスは、絶対に他社よりもいいです!」

 

と自分本位でセールスをしても、売れることはほとんどないでしょう。

 

 

世の中に商品・サービスを送り出すのであれば、

ある種の「秩序」が必要になると考えてみましょう。

 

 

ジャングルであれだけの種類の動物が

共存できるには秩序があるからです。

 

 

それは、縄張りであったり、

ジャングルそのものの存在であったり。

 

まさに弱肉強食、食物連鎖の厳しくも真っ当な世界です。

 

 

一方、人間世界はどうでしょう?

 

人間は言葉を使います。
だから人間は法律(言葉)を使って、

秩序(均衡)を保とうとします。

 

禁止することを国が法律で定めますが、

それにも限界があります。

 

法律で法律を縛っても、

必ず抜け落ちる言葉があるのです。

 

 

 

話が少し逸れましたが、
企業が商品・サービスを世の中に出す以上、
お客様のために少しでも真っ当な世界になってほしいという
潔さを持つことが必要ではないでしょうか?

 

 

そうでなければ、秩序は崩れ、無茶苦茶なビジネスが横行し、
結果的には私たち人間が生きていくことも難しくなるのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 12:53 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

昨日の日経の1面に、

有形資産から無形資産へビジネスも人もシフトしている

といった内容の記事がありました。

 

 

ソニーも「半導体事業を分離せよ」と

ヘッジファンドから提案されたとのこと。

 

ただ結局は、半導体事業の分社化は断わったようです・・・

その理由も何となく分かりますが・・・

 

 

情報化と国際化がますます進み、

1社で有形資産(ハード資産)を持つビジネスは、

経営のスピードと効率化を弱めてしまいます。

 

ですから多くの企業は、付加価値を無形資産に求めようとしています。

 

無形資産には、技術、ソフトウェア、ブランド、ビジネスモデルなどがあります。

さらには、暗黙知や顧客や社員との信頼関係、経営理念などもあるでしょう。

 

 

ただそれらの無形資産も時間が経てば、価値が変わります。
関わる人も変わります。模倣品も出てくるでしょう。

 

 

「作ったものを売る」だけでは、

他社の中で埋もれてしまいますし、
売る人自身も埋もれていくでしょう。

 

 

もはや、「売る経営」は通用しません。

 

 

「自分が、会社が売りたい!」と思うものを売るという発想では、
相手の興味を喚起することは難しいでしょう。

 

 

仮に売れたとしても、

 

「価格が安いから」

「早く注文に応えてくれたから」
「近いから」

 

といった表層的な理由でしかなく、
次は他社の商品に浮気することもあるでしょう。

 

 

では、どうするか?

それは、またの機会にお話しします。 

Posted by 奥富 宏幸 at 13:15 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

最近、私の知り合いの経営者が、

 

「奥富さん、最近私の会社はコンサルタントのアドバイスをもとに、

経営理念(クレド)をつくり、社内で会社の価値観を共有しています。

 

経営計画もつくり、手帳を社員に渡しています。
目標と評価基準も見える化しました。

これで、社員のやる気が上がると思いますよ。」

 

と得意気に私に話をしてくれました。

 

 

 

私も以前、外資系のコンサルタント企業に勤めていましたので、
理念、ビジョン、価値観、戦略、戦術の作成にも携わったことがあります。

 

会社の規模が大きくなり、
社員が増えれば増えるほど、

 

業務の種類が増え、
社員間の意思統一が難しくなります。

 

 

「部分」の数が多くなれば、
「全体」がまとまりにくくなるのは自然なことです。

 

 

ですので、
経営者は会社の存在意義といった抽象的なことを経営理念として掲げ、
それをもとに、戦略や戦術、日々の業務といった具体的なことへ
落とし込もうとします。

 

 

経営理念をつくること自体に善し悪しはないですが、

経営理念というのは冒頭の経営者のように、
誰かにアドバイスされてつくるようなものではないのです。

 

 

経営理念とは、社会への約束。

 

 

経営理念をつくっても、お客さまはほとんど気にしません。
良い会社だなと思って、その会社を調べてみてはじめて

経営理念を知る程度でしょう。

 

 

社員の意識を束ねるために経営理念をつくっても、
社長と同じレベルの意識を持っている社員はほぼいません。

 

 

そうなると、経営理念とは、一体誰のためのものなのでしょうか?

 

 

 

経営理念が社長のエゴのためにあってはならないですが、
まずはトップが新しい文化をつくるための覚悟を持つ。

 

 

そして、世の中の声なき声を拾い、
人生を賭してやるべきことを大義として、
社会への約束として、言語化する必要があると考えます。

 

 

もし、今あなたの会社の経営理念が形骸化しているのであれば、
業界の常識や世間の常識をいったん脇に置いておいて、
社会に対してどんな約束をしたいのかを
じっくり考えてみてはいかがでしょうか? 

Posted by 奥富 宏幸 at 15:26 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

今年の梅雨は長く、

雨もたくさん降りました。

 

 

でも、梅雨が明け晴れる日が続くと
雨が恋しくなるものです。

 

 

昔から稲作をしてきた日本では、

雨乞いの儀式が行われてきました。

 

 

ウィキペディアから引用すると、

 

「雨は神からの贈り物であり、それが途絶えるのは神の罰である」

という観念があった。

 

方法は違えど、世界中の雨乞いの儀式は神の注意を惹き、

喜ばせ、同情を買う目的で行われる。

 

とあります。

 

 

そんな雨乞いですが、
これはビジネスの本質につながるのです。

 

 

どういうことかと言いますと・・・

 

 

雨乞いをして雨が降ることもあれば、
降らないこともあります。

 

むしろ、降らないことの方が多いです。

 

 

それなのに、雨乞いの儀式の正しさが

疑われることはありません。

 

なのに、人は雨乞いをする。

 

 

雨を降らせたいという願いもありますが、
別の見方をすると、雨乞いをするという行為を通して、
人が「まとまる」ことを醸成しているのです。

 

 

雨乞いという儀式を共有する中で、
一体感をつくり、安心感を生み出します。

 

 

そして、それが信頼関係の礎になるのです、

 

人がまとまるための理由は何だったいいんです。

 

 

どんなストーリーをねつ造してでも、

強固な信頼関係をつくることができさえすれば。

 

 

そして信頼関係を元に、

組織をつくり、
お客に商品・サービスを売り、
その対価としてお金(信頼)を頂く。

 

 

これがビジネスの本質なのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 13:25 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、お客さまが弊社へ工場見学に来ました。

 

 

メーカーの開発部門で製品開発をしているそうですが、
リサイクルの現場を見たのは初めてだそうです。

 

 

その方が、工場見学を終えて目をキラキラさせてこんなことを言いました。

 

 

「今まで製品を作る際に、お客さまのニーズがどうだとか、
 広告・プロモーションはどうだとかそんな話ばかりしていました。

 

 でも、廃棄された紙の量や分別や処理の工程を見て、
 私が見ていた世界は本当に一部なのだということを知りました。

 

 エコに目覚めました!」

 

 

そんなことをおっしゃっていました。

 

 

 

現代思想の一つに、

 

「まず全体があって、個に振り分けられる」

 

というのがあります。

 

企業の主活動としては、

 

購買→開発→製造→販売→サービス

 

を多くの人がイメージするかもしれません。

 

 

ただ、これも「全体の中の一部」なのです。

 

 

購買→開発→製造→販売→サービス→【リサイクル】

 

 

と企業と消費者の廃棄物をどうリサイクルするかを考えた上で、
生産サイクルをつくるという発想が必要になるのです。

 

 

その意味では、弊社へ工場見学に来たお客さまは、
「全体の中の一部」の世界を見てビジネスをしていたのかもしれません。

 

 

ただ、今後はより大きな視点で「全体」を意識した上で、

製品開発をされると思うので、他社との差別化が利いた、

非常識な商品が出ることを心待ちにしています。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:51 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、ある経営者の方から相談を受けました。

 

 

業界としても会社としても、売上が落ち込み
打開策が見いだせないというのです。

 

 

新しい商品やサービスのアイデアも頭打ちで、
コスト削減のためにどうしたらよいか悩んでいるようでした。

 

 

そして前月の財務諸表を見ながら、

 

「これ以上厳しい状況が続くなら、役員報酬を減らすしかない。」

 

「社員の給与を減らすわけにはいかないし、

 今後は増やしていかないといけない。」

 

「新しいシステムの導入を考えているが、
 即時償却できないならリースにしたほうが良いか?」

 

 

その経営者は、そんなことをお話しされていました。

 

 

私は話を聞きながら、

 

「この経営者は、思考が非常に内向きで狭いものになっている。
 給与を減らす前にやることがあるはずなのに。
 システムは金額的には償却でもリースでも大きな問題ではない。」

 

 

 

そんなことを考えながら、私は損益計算書を見て
経営者の方に次のように言いました。

 

「御社のビジネスでは、毎月の販管費がおよそ3,500万円ですから、
 粗利のターゲットを4,000万円にしましょう。

 

 売上高の構成比はAが70%、Bが30%ですから、

 Aの商品単価と仕入原価を注意深く

 チェックして行く必要があると思います。

 ビジネスは案外シンプルです。」

 

 

そうすると、

 

「そうですね!考えてみればうちのビジネスはとてもシンプルなんだ!」

 

 

その経営者と同席していた役員の方の目の色が変わり、
少し興奮しているようでした。

 

 

私としては、非常に基本的なことを伝えたつもりでしたが、
経営者の方は、近視眼的になるあまり、

自分のビジネスの枝葉末節にこだわっていたのです。

 

 

現代思想の一つに、

 

「まず全体があって、部分(個)に振り分けられる。」

 

というものがあります。

 

 

ビジネスの構造を全体感をもって見ることができるか?
あなたがやろうとしていることの上位目的を考えているか?

 

そのことによって、視野の大きさが決まり、
結果的には売上にも影響を及ぼすのです。

 

 

個別の問題解決に力を注いでも、

問題間の関係性、構造にテコを入れない限り、

時間と労力の浪費になってしまいます。

 

ただ、この経営者の場合は、
さらに「上の世界の視点」を持つ必要があると感じました。

時間はかかりますが、その「上の世界」を見せ続けられたらと思います。

Posted by 奥富 宏幸 at 13:14 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

  • プロフィール

最新コメント