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コロナウイルスで経済も社会も大混乱をきたしました。

 

 

今までにも疫病はありましたが、高度な医療システムと

インターネット社会が確立した中で、

人類にとって初めてのことだっと思います。

 

 

誰もが病気と情報に関して、被害者と加害者になるという

まさに想定外のことが起きているのです。

 

 

このように、予想し得ない急激なハプニングを乗り越えるためには、

社員と経営者(会社)が目指すべきことを

一致させておく必要があります。

 

 

それによって、どんな効果があると思いますか?

 

 

 

初動が遅れず行動が速く、企業目的への貢献感で動く。

誰も予見できない今回の経済悪化では、誰もが右往左往したり、

思考停止したりしてしまいます。

 

そんな中、普段から会社として何を大切にしておくか、

何を残しておくかをいっしょに考えておくことで、

コロナショックのような緊急事態においても、

臨機応変にスピード感を持って対応できる「考える共同体」となります。

 

 

サービスの品質が落ちない。
経済悪化により、売上が減る、仕事が減る、勤務時間が減る、

といったように、今まで当たり前にあったものや出来たことが

減っていく会社もあるでしょう。

 

企業の方向性がそろっているとやるべき行動も明確になります。

例えば売り上げ金額を追うのか、売上個数を追うのか、

新規顧客の拡大か既存顧客の深耕か、といった具合にです。

 

代わりにどんな新しい取り組みをしたら良いかを考えることで、

サービスの品質を大幅に低下させることなく、

次なる一手を準備できます。

リモートワークやデジタルトランスフォーメーションもこの一例です。

 

 

強い組織になる。
会社の強みやサービス内容を常にアップデートする

経験を繰り返しておくことで、凝り固まった

考えに偏らない組織になります。

 

経営者の強い信念のもと、大きな会社の方向性はそのままに、

変化する固定点を持ち続けることで、

「当たり前はない」「変化することが成長」という意識が

社員間で芽生えるようになります。

 

 

心理的安全性を保ち、レジリエンス(立ち直り力)が高まる。
緊急事態時には不安がいつも以上に高まり、

組織の求心力が低下することもあります。

 

会社も社会の中の一部であり、社会のどんな役に立つべきなのかを

日頃から社員と経営者とで話しておくことで、

双方の信頼感も高まり、不安を乗り越える素地ができます。

 

自分の仕事が社会から求められているという意識を持つこと、

使命感や責任感も生まれます。

 

 

社員と経営者が目指すべきこととは何でしょうか?
ぜひこの機会にじっくりと考えてみてください。

 

とことん考え抜いた経営者のみが、来年には大きな違いを

出していることでしょう。

Posted by 奥富 宏幸 at 20:28 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、所用で品川へ行きましたが人の多さに驚きました。

コロナ前ほどではないですが、オフィスに戻って働いている方もいるのでしょう。

 

 

ただし、リモートワークの流れは大企業を中心に進んでいくでしょう。

 

紙・ハンコ文化からの脱却や評価制度、システム面の整備などの課題はありますが、

その流れは着実に進んでいくはずです。

 

 

リモートワークによってリアルタイムで業務に参加することで、

管理職の仕事や部署間の調整業務など、

実は必要性が低かった仕事が浮き彫りになります。

 

 

新規事業開発やデザインなどの頭脳系の分野では、

他社からの公募やフリーランスに業務を委託する動きも増えていきます。

 

 

業務のすべてを自社だけで抱えるのではなく、

専門性や経験を持った人材を外に求める企業も増える。

 

 

一方で、アップルのように事業プロセスの上流(企画・開発・設計)と

下流(セールス・アフターサービス)に特化する企業も増えるでしょう。

 

 

業務委託の流れも進むと思われます。

 

企業、病院や市役所などで見られるように受付、事務、経理業務から、

メールや電話での営業代行まで外部委託する動きも加速するでしょう。

 

 

学生や高齢者、障害者に一部の業務を委託する会社も出てくることから、

仕事も「デザイン」と「作業」の差異がより明確になるかもしれません。

 

 

代行や委託が増えれば、企業に残る資産・強みが残らない可能性も出てきます。

組織の部分最適にばかり目が行けば、結果、企業の成長にはつながらないからです。

 

 

まずは、自社の資産・強みを全体的に俯瞰した上で、

大きな物語の中に自社でやるべきものを忍ばせる必要があります。

単に業務効率やコストだけを追いかけてはいけません。

 

 

リモートワークが増えると、企業への帰属意識が薄れる危惧がありますが、

リモートワークによって離職率が増えることがあれば、
その会社は元々、社員が経営者や事業に魅力を感じていなかったり、

組織内でのコミュニケーションがうまくいっていなかった可能性があります。

 

信頼感と成長をベースにした人間関係が形成されていれば、

オフィスにいかなくても帰属意識はそれほど落ちるものではないはずだからです。

 

 

 

雇用形態は、正社員を増やす企業と、様々な雇用形態をミックスさせる企業に

分かれていくでしょう。

 

人材難に苦しむ会社は社員を囲い込むために正社員化を進めるでしょうし、

地域を限定して正社員として雇う企業も増えていきます。

 

正社員として働くのであれば、どの企業でも渡り歩くことができる専門性と、

物事を俯瞰して主体的に考えて動くことができる能力が求められます。

 

 

学生も有名大企業ではなく、革新的なサービスをつくるスタートアップや

ベンチャーに就職する道を選ぶ人も徐々に増えていくでしょう。

 

 

小さい会社は福利厚生面や知名度が弱く、リスクになると考える人がいる一方で、

自分の頭で考えチャレンジできる環境がないことをリスクと考えている学生も

増えてきているのです。

 

 

今までは企業の都合で派遣切りや非正規社員のカットなどをしてきました。

 

しかし、高齢者の非正規雇用の割合が高まり、若者でも自由な働き方を求める者も

一定層いるので、これからは働く人がライフスタイルに合わせて、

副業をしたり、雇用形態を変えるニーズが増えます。

 

 

企業もいろいろな雇用形態を用意しなければいけません。

 

大企業が副業を認めてきているように終身雇用制度は維持するのは難しくなります。

就業者人口の構造や事業環境の急速な変化に対応しながら、

大量の人員を抱えるのは無理があるからです。

 

 

個人の働き方の自由度を増やしながら自社にも能力を還元してもらう機会を

増やしていかなければなりません。

 

大企業が副業に門戸を広げれば、専門的な知識や経験を持った希少な人材が

複数の企業を掛け持ちする新しい働き方が広がるほか、

企業の生産性も向上する可能性があります。

 

 

企業は、社員が自由に出入りをしても「組織の人格」が落ちないような

土壌を作っておく必要があります。

出戻り、休職、復職、業務委託などの形態の選択肢もつくっておく必要があります。

 

 

雇用形態も多様になる中で、個人もどんな働き方を選ぶかを決める時代になっています。

 

国や企業が人生の面倒を見てくれません。

主体的に賢く生きるマインドと行動が求められるのです。

 

 

ただ地域の中小企業は、全員正社員、終身雇用制を発展させる会社も出てくるでしょう。

社員を雇用形態で分けるのではなく貢献度で分ける、何歳になっても入社、

退職できるなどのしくみを企業の強みとしてアピールしなければなりません。

その場合、給料の決め方や評価制度に工夫をする必要があるでしょう。

 

 

そして、その大前提となるのが、経営者の思考の解体と更新です。
古きものを含みつつ新しいものを創造していく姿勢と行動です。

経営者の働き方が変わらなければ、組織の働き方が変わるはずがありません。

 

 

働き方の変化をこのような大きな流れで見た上で、あなたはどんな準備を始めていますか?

Posted by 奥富 宏幸 at 06:56 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

もうコロナ前の世界には戻れません。

 

戦前/戦後のように私たちの働き方・生き方が大きく変わっていくでしょう。

 

 

もちろん、コロナ前のやり方でビジネスを続ける方もいると思いますが、
何らかの変化が必ず求められます。

 

それをしなければ、社会に必要とされ続けることは、まずないからです。

 

 

 

リモートワークの流れは大企業を中心に進んでいくでしょう。

紙・ハンコ文化からの脱却や評価制度、システム面の整備などの課題はありますが、

着実に変わっていきます。

 

 

そして、リモートワークによって管理職の仕事や部署間の調整業務など、

オンライン上で同時参加することで本当は必要のなかった仕事が浮き彫りになります。

 

 

新規事業開発、デザインなどの頭脳系の分野では、

他社からの公募やフリーランスに業務を委託する動きも増えるでしょう。

 

 

自社だけで業務のすべてを抱えるのではなく、

専門性や経験を持った人材を外に求める企業も増えます。

 

 

一方で、アップルのように事業プロセスの上流(企画・開発・設計)と

下流(セールス・アフターサービス)に特化する会社も増えるでしょう。

 

 

 

業務委託の流れも進むと思われます。

 

企業、病院や市役所などで見られるように受付、事務、経理業務から、

メールや電話での営業代行まで外部委託する動きも加速します。

 

 

ただし、代行や業務委託ばかりすれば、会社に残る資産・強みが残らない

可能性も出てきますので、注意が必要です。

 

 

組織の部分最適にばかり目が行けば、

結果、企業全体の成長にはつながらないからです。

 

 

まずは、自社の資産・強みを全体的に俯瞰した上で、

大きなセールスストーリーの中で自社でやるべきものと

他社に任せるべきものを考える必要があります。

 

単に業務効率やコストだけを見てはいけません。

 

 

リモートワークが増えると、会社への帰属意識が薄れる危惧がありますが、

リモートワークによって離職率が増えることがあれば
その会社はそもそも社員間でのコミュニケーションが

うまくいっていなかった可能性があります。

 

 

信頼感と成長をベースにした人間関係が形成されていれば、

オフィスにいかなくても帰属意識はそれほど落ちるものではないはず。

 

 

 

雇用形態は、正社員を増やす企業と、

様々な雇用形態をミックスさせる企業に分かれていくでしょう。

 

 

人材難に苦しむ会社は社員を囲い込むために正社員化を進めるだろうし、

地域を限定して正社員として雇う企業も増えていきます。

 

 

正社員として働くのであれば、どの企業でも渡り歩くことができる専門性

物事を俯瞰して主体的に考えて動くことができる能力が求められます。

 

 

今までは企業の都合で派遣切りや非正規社員のカットなどがまかり通りました。

 

高齢者の非正規雇用の割合は高まりますが、

若者でも自由な働き方を求める者も一定層います。

故に、これからは働く人がライフスタイルに合わせて、

副業をしたり、雇用形態を変える流れになると思います。

 

企業もバラエティーに富んだ、またはエッジの利いた雇用形態を

用意しなければいけません。

 

 

大企業が副業を認めてきているように終身雇用制度は維持するのは難しいです。

 

就業者人口の構造や事業環境の急速な変化に対応しながら、

大量の人員を抱えるのは無理があるからです。

 

 

個人の働き方の自由度を増やしながら

自社にも能力を還元してもらう機会を増やしていかなければなりません。

 

大企業が副業に門戸を広げれば、専門的な知識や経験を

持った希少な人材が複数の企業を掛け持ちする

新しい働き方が広がるほか、企業の生産性も向上する可能性があります。

 

 

企業は、社員が自由に出入りをしても組織の品格が落ちないような

土壌を作っておく必要があります。

 

出戻り、休職、復職、業務委託などの形態の選択肢もつくっておかなくてはいけません。

 

 

雇用形態も多様になる中で、

個人もどんな働き方を選ぶかを決める時代になります。

 

 

国や企業が人生の面倒を見てくれません。
主体的に賢く生きるマインドと行動が求められます。

 

ただ地域の中小企業は、全員正社員、終身雇用制を

発展させる会社も出てくるでしょう。

 

社員を雇用形態で分けるのではなく貢献度で分ける、

何歳になっても入社、退職できるなどのしくみを

企業の強みとしてアピールする会社が増えそうです。

 

その場合、給料の決め方や評価制度に工夫をする必要があります。

 

 

こんな風にアフターコロナの世界を冷静に俯瞰した上で、

あなたの会社の方向性を考えてみませんか?

 

 

望む社会、望む会社、
望む人生、望む生き方、

 

どれもあなたの想像力と行動力で実現できるものです。

 

そんなリーダーシップを持つあなたを応援しています。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:11 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

「文書管理はこれからの経営に欠かせない」

 

 

新型コロナウイルスの感染拡大により、リモートワークを推進する企業も増えています。

 

 

契約書などを電子化するメリットはテレワークの促進だけでなく、膨大な文書の保管にかける様々なコストとリスクの削減にもつながります。

 

 

クラウド上に電子データを持つことで、火災や災害時にも備えることができますし、契約書の改ざんなどの不正も防止し紙よりも安全になります。

 

一方で、請求書などの発送や取引先から郵送される文書の整理作業に追われ、リモートワークがなかなか進まないという声も聞きます。

 

 

多くの企業が仕事量が減る中で収束後に向けて何かできることはないかと考えてることと思います。

 

そんな中おすすめなのが、社内にある文書を整理し、機密文書や個人情報が入っている重要書類を処分することです。

 

 

経営学者のドラッカーも、

 

「集中における第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。」

 

「まさに廃棄は、資源を解放し、古いものに代わるべき新しいものの探求を刺激するがゆえに、イノベーションの鍵である。」

 

と言っています。

 

 

 

インターネット社会になり、情報が企業にとって重要な資源となりました。

その情報が紙媒体に記録されたものが「文書」です。

電子媒体に記録されたものがデータです。

 

 

文書というものは企業にとっての「共通言語」、別の表現をすれば、企業の文化や思想、戦略を事業活動へ具体化、細分化していった結晶物とも言えます。

 

これら文書が社内に溜まり続けるとどうなるでしょうか?

 

文書が適切に保管・処分出来ていない会社は、「情報肥満体質」な会社

 

使用していない情報が雪だるま式に増え続けることで、ビジネスを構想する力、もっと言えば思考する力が知らず知らずの内に衰えているのです。

 

 

 

経営者の仕事は選択と決断とも言われますが、そもそも必要な情報の量と質が足りていないことが多いのです。過去の情報を探すのに時間をかけたりすることもあるかもしれませんが、現代社会では3ヶ月間使用していない情報であれば、その価値はほとんどないと言っていいでしょう。

 

「捨てる」をマネジメントすることから、新しい知(血)が企業に入り込む。

まさに、「紙(神)は細部に宿る」ということです。

 

 

リモートワークを推進していくには紙・ハンコ文化からの脱却が必要ですが、そのためには社内意識改革、業務プロセスの再構築、システム整備が必要になります。

 

 

やることがたくさんあり、どこから、何から始めて良いか分からない中小企業経営者もいらっしゃると思います。

 

 

そこで、まずは、文書管理・機密文書の廃棄について考えてみませんか?

 

 

文書管理を行うと、実は働き方改革の推進にもつながります。

 

 

なぜか?

 

文書管理の属人化を避け、社内の情報共有と意思疎通がスムーズになります。
文書の作成、編集、保存、廃棄などをルール化し、業務の無駄がなくなります。
迅速な意思決定や業務の効率化を進むことで、生産性も高まります。

 

何よりも、事務所や工場がきれいになり、気持ち良くなります。

 

 

リモートワーク、働き方改革、業務のデジタル化、SDGsを活用した組織作りを目指す企業様は、弊社をディスカッションパートナーとしてぜひご活用下さい。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:07 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

前回のメールでは、今回のコロナウイルス禍を機に、

従来の経営スタイルの固執する会社と
新しい経営スタイルを追求する会社へ

 

二極化する話をしました。

 

 

そして、大企業、中小企業関係なく、企業を取り巻く環境、
言い換えればビジネスの前提条件がガラッと変わりますので、
中小企業であっても大きなチャンスがあるわけです。

 

当然、今までの常識を捨てる覚悟や生みの苦しみはありますが。

 

 

今日は、中小企業にとって大きなチャンスであるということを
お恥ずかしながら私の実体験をもとに、お話しします。

 

 

私はサラリーマンのキャリアをやめ、ちょうど10年前に
家業へ戻ってきました。

 

当初は、新しい環境に慣れようと、とにかくがむしゃらでした。

しかし、過去の経験や知識がそのまま使えず葛藤と苦悶の日々の連続。

 

私の考えや想いを社長や古参社員に理解してもらおうと

いろんな方法を試みました。

 

しかし、保守的で伝統や安定を求める相手と、
新しいことにチャレンジし変化や成長を求める
自分との間で衝突すること度々。

 

 

相談できる相手も周りにおらず、ストレスも非常にたまりました。

 

「なんで分かってくれないんだ!」
「もう辞めてやる!」

 

と思ったことは一度や二度ではありません。

 

 

それでも、両者にとって同じ方向に進める道はないかを模索していきました。

その先にある会社の理想の姿を信じていたからです。

 

 

 

入社した頃の私はとにかく、

 

「自分が得た知識や経験を活かしたい!」

 

という想いが強かったイタい奴でした。

「私」目線で物事を見ていたのですね。

 

それが家業のためと信じていましたが、相手の立場を考えてのものなのか、
会社のために本当に役に立つものだったのかはクエスチョンなところもあります。

 

 

 

これは、転職する人にもよくあることですが、

自分の持っている能力を活かしたいという欲求が、
誰のどんな役に立つのかを冷静に俯瞰することも忘れてはいけないんですね。

 

後継者の方は、ゼロから始めた創業者の親と違い、
事業や社員、顧客基盤がある中で、

「何」ができるのだろうと葛藤することもあるでしょう。

 

 

ビジネスと家族との境界線があいまいなところが
ファミリービジネスの強みにも弱みにもなるところです。

 

 

家族なので、時には情に流されて気を遣ったり、
時には感情的になったりもする。

 

目標や計画をしっかりと立て進捗を管理したり、
社員とのコミュニケーションを重視したりする理性的な私とは対照的に、
先代は、感覚的に場当たり的に動くタイプの人間でした。

 

社員との調和よりは、指示や要求が強かったのです。

 

 

それでも数年の月日が経ち、お互いの個性を認め合い、
得意分野を活かしていけば、今までにない力が出ることも経験してきました。

 

 

正しさを主張するだけでは、人は動かない。

理性ではなく、感情で仕事をしている父を見て学びました。

 

 

仕事ができるかどうかよりも前に、

 

「人としてどう正直に誠実に生きるか」

 

が大切だと肌で感じました。

 

 

 

「水」と「油」、時には、
「火」と「油」、時には、
「火」と「水」

 

そんな関係を持った人間から構成された組織の方が、

強く、しなやかなで面白いものになると感じるようになりました。

 

組織には、似たようなバックグラウンド、能力、志向を

持った人が集まる方がまとまりはいいかもしれません。

 

 

企業の規模が大きくなればなるほど、
管理や効率化の面を考えれば一理あります。

 

 

私もサラリーマンをしていた時は、
同僚や上司と話が合うことにある種の安心感を覚えていました。

 

 

ただ、その安心感というのは、
もしかしたら自分の想像の世界を広げる
可能性を狭めていたのかもしれません。

 

 

自分と価値観や生き方が大きく違う人たちと
コミュニケーションをとることが、

自分の視野をずらしたり、広げたりするきっかけになるのだと思います。

 

 

組織の多様性や変化への順応性という点では、
大企業であることが弊害になることもあるのです。

 

 

そういう意味では中小企業や家業ならではの醍醐味があると思います。

 

 

上を向いて、今を乗り越えていきませんか?

スピードと変化を保ちながら、
組織が持続的に成長・発展していくには、
「多様な価値観」と「社員間の強固な信頼関係」が必要ですが、

中小企業にはそれらをつくっていく素地があるのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 14:07 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

明治維新、敗戦、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災・・・

 

 

今までにも時代が動く、人々のライフスタイルが大きく変わる時期がありました。

 

東日本大震災で、行きすぎたグローバル資本主義の流れが

少し変わったように思いましたが、

大きな流れは結局変わりませんでした。

 

 

中国や東南アジアなどの新興国の人と資源を取り込むことができたので、
拡大成長路線を選ぶ企業が多かったわけです。

 

 

大企業は、そういう方針で行くのも理解できます。

 

むしろ巨大な豪華客船のような組織を動かすには、

そうせざるを得ないのかもしれません。

 

新しいプラットフォームを作り、新しいブームをつくり、
新しいお金の流れをつくる。

 

 

 

一方で、今回のコロナウイルス禍で大打撃を受けている中小企業ですが、
チャンスの芽はあります。

 

 

人間にとって最も重要な自由の一つである「移動」が制限されたことで、
あなたのビジネスのあり方がどんな風に変わりましたか?

 

 

・経営者の仕事とは何か?
・管理職の仕事とは何か?
・会議で話し合う意味は?
・毎日通勤する必要があるのか?
・社員が集まることで何をすることが求められるのか?
・対面でない営業スタイルでの留意点は?
・集客にSNSを活かす方法は?
・現在社員の雇用形態(ジョブ型、メンバーシップ型)の問題点は?

 

そんな問いを立てる方も多いのではないでしょうか?

 

 

もはや既存のビジネスモデル、経営スタイルでは、
社員を雇用し、収益を上げることが難しい。

 

 

厳しい言い方になりますが、コロナウイルスにより、
あなたのビジネスの構造的な限界が見えてきたのではないでしょうか?

 

 

これからは、会社が大きく2つのグループに別れていきます。

 

 

従来通りのスタイルに固執する会社と、
新しいスタイルの経営を追求する会社へ。

 

 

会社の目的。
今ある商品やサービスを売るか、
社会課題の解決に向けた世界観を売るか。
前者は、過去と現在の延長にある存在。
後者は、目指す未来から逆算した存在。

 

 

お金の稼ぎ方。
売上と利益を最大化するか、
プレーヤーの利益を最大化するか。
前者は権力構造上の弱者が余計なコストを負担し、
後者は、社会全体で適正なコストを負担する。

 

 

仕事の流れ。
ピラミッド型、下請け構造か、
フラット型、リゾーム構造か。
前者は、価値が上から下へ、細分化されていく仕事。
後者は、価値が無から有へ、増殖されていく仕事。

 

 

雇用形態。
経営者と社員の関係が主従関係の組織か、
経営者と社員の関係が共創関係の組織か。
前者は、雇う経営。
後者は、参加する経営。

 

 

マネジメント。
マニュアルやルールで効率化するか、
プロジェクトや仕組みで創発化するか。
前者は、指示、監視、罰則による管理。
後者は、関心、配慮、挑戦による管理。

 

 

リスクへの対応。
大量に人材や在庫を抱えるか、
必要な資源を共有できる仕組みをもつか。
前者はリスクを回避する実存的。
後者はリスクを許容した構造的経営。

 

 

部分最適と、全体最適のどちらを志向するかではなく。
両方のいいとこ取りをするアイデアを考える。

 

この時期だからこそ、中小企業が生まれ変わるチャンスでもあります。
そのチャンスをつかむ覚悟はありますか?

Posted by 奥富 宏幸 at 14:48 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

一時期の勢いは衰えたタピオカドリンク。

去年までのブームはすさまじかったですね。

 

 

一方で、タピオカ容器のごみ問題も話題になりました。

 

渋谷など繁華街の道端にはタピオカ容器がポイ捨てされ、プラスチックごみ問題を考える契機となる方もいらっしゃったのではないでしょうか?

 

スターバックスは、2022年までに、リサイクルとコンポスト可能なカップを開発するチャレンジを始めています。

 

現在の紙カップでは、表面にコーティングがあるおかげでリサイクルもできないし、生分解性もありませんので、リサイクルできる製紙会社も限られています。古紙市場の未来を考えると、紙カップのような難古紙の需要は減少の一途を辿るでしょう。

 

 

プラスチックではないですが、アマゾンも商品のメーカー側と一緒になってフラストレーション・フリー・パッケージというパッケージを開発しています。

 

 

ゴミを減らすデザイン、ダメージから守れる、簡単に空けられる、リサイクル素材を使用したパッケージをサプライチェーンで共有することで、環境に配慮しながら各企業が負担するコストも抑えられるというコンセプトです。

 

常に時代の先を行くアマゾンらしい発想ですね。

 

 

 

 

情報の双方向性とリアルタイム性が特徴のSNSが発達する背景もあり、企業とエンドユーザーの垣根が低くなっています。

 

商品開発にエンドユーザーの意見を取り入れている会社も増えているのは自然な流れと言えます。その開発過程をYouTuberはブログのインフルエンサーに拡散してもらうことで、小さなブームを比較的容易に作り出すことが可能だからです。

 

ただし、企業はエンドユーザーの意見だけに囚われるだけではいけません。

 

エンドユーザーが言わんとしていることは、具体的な要望の場合が多いですが、
その要望に応えるだけでは改善レベルの新商品ができるだけですので。

 

企業がやるべきことは、エンドユーザーの意見を含みつつ、さらに先の価値を提案をしていくこと。それは、単なる商品を売るということではなく、その裏にあるストーリーを売るということ。

 

 

 

先日、弊社のお客さまが弊社へ工場見学に来ました。

 

メーカーの開発部門で製品開発をしているそうですが、リサイクルの現場を見たのは初めてだそうです。

 

その方が、工場見学を終えて目をキラキラさせてこんなことを言いました。

 

「今まで製品を作る際に、お客さまのニーズがどうだとか、広告・プロモーションはどうだとかそんな話ばかりしていました。しかし、廃棄された紙の量や分別や処理の工程を見て、私が見ていた世界は本当に一部なのだということを知りました。環境に配慮するとはどういうことか、勘違いしていました。」

 

そんなことをおっしゃっていました。

 

 

現代思想の一つに、

 

「まず全体があって、個に振り分けられる」

 

というのがあります。

 

企業の主活動としては、

 

購買→開発→製造→販売→サービス

 

を多くの人がイメージするかもしれません。

 

 

ただ、これも「全体の中の一部」なのです。

 

購買→開発→製造→販売→サービス→【リサイクル】

 

と企業と消費者の廃棄物をどうリサイクルするかを考えた上で、生産サイクルをつくるという発想が必要になるのです。

その意味では、弊社へ工場見学に来たお客さまは、「全体の中の一部」の世界を見てビジネスをしていたのかもしれません。

 

 

今後はより大きな視点で製品開発をされると思うので、他社との差別化が利いた、
新たな常識をつくるような商品が世に出ることを心待ちにしたいと思います。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:00 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 新型コロナウイルスの感染拡大により、多くの企業が営業時間の短縮や臨時休業、在宅勤務などを余儀なくされています。

 

 

一日も早く事態が収束し、通常営業に戻る日が来ることを願いますが、仕事量が減る中で社員ができることはないかと考えてることと思います。

 

 

そんな中おすすめなのが、社内にある機密文書や個人情報が入っている重要書類を整理・処分することです。

 

 

弊社は業界に先駆けて2003年から機密文書処理サービスを始めました。

今でこそ宅配会社や物流会社、オフィス機器メーカーが機密文書処理を新事業として手がけることが増えていますが、紙や文書廃棄の専門知識を持ち、収集運搬から処分まで自社で完結するシステムとノウハウを持っている弊社とは一線を画します。

 

 

2003年と言えば、個人情報保護法が施行され、個人情報というものが世の中で少しずつ認知され始め、その後インターネットとグローバル化の進展により企業も個人情報が入った文書(情報資産)の管理が厳しく求められるようになってきました。

 

 

最近では、個人のお客様からの依頼も非常に増えています。

 

退職後に不要になった書類、社会保険や年金関係書類、通帳や領収書、日記帳や手帳など
人生で大切な書類を処分したいという思いがあってのことでしょう。

 

 

文書管理の実情を言えば、大企業であっても、文書に蜘蛛の巣やカビが生えた状態で長期間保管していたり、誰にでもアクセスできる場所に重要な書類が無造作に置かれているといったイタイ事例が多々あります。

 

担当者が異動になることで文書管理がずさんだったり、そもそもきちんと管理する担当者が不在の会社もあります。

 

企業の規模を問わず、文書管理・文書廃棄をしっかりやっている会社というのは、社員の皆さんもエネルギッシュでキビキビと動き、業績も良い傾向があるように思えます。

 

「なぜ?」

 

と思われるでしょうか?

 

 

 

「たかが文書を捨てるだけで会社が変われば苦労はしないよ。」

 

そんな風に思われるでしょうか?

 

 

 

 

2014年7月に通信教育最大手のベネッセで通信講座「進研ゼミ」を利用した子供や保護者の情報が約2,300万件流出した事件を覚えていますか?

 

業務委託先の従業員が約3,500万件の顧客情報を持ち出し、名簿業者に売却してしまった事件です。

 

 

ベネッセは対象者におわびとして500円分の金券を送りました。顧客らが複数の集団訴訟を起こし、1万人以上が原告となっています。

 

東京高裁は2020年3月25日、計622人に対し、1人当たり3,300円を支払うようベネッセ側に命じましたた。総額は約200万円になります。

 

 

裁判長は「情報が流出したことで私生活上の不安や失望感を生じさせた」と指摘し、請求を棄却した一審を取り消すなどしました。

 

原告側は金額を不服として上告を検討中です。ベネッセが負担する金額としては大したものではありませんが、2014年に起こした事故が未だに解決しておらず、社会への信用を失墜してしまいました。

 

 

 

インターネット社会になり、情報が企業にとって重要な資源となりました。

 

その情報が紙の媒体に記録されたものが文書です。

 

 

一般企業であれば、顧客管理データ、人事労務関連資料、営業計画や財務諸表、IR文書などが機密文書にあたります。

 

医療・介護関係者なら、カルテ、入院記録、介護記録など、
学校関係者なら、パンフレット、入試要項、試験問題、解答用紙、シラバス、論文草稿など。

 

さらに、個人であれば日記や領収書の他に、転職時や退職時に処分したい文書類があると思います。

 

 

文書というものは、企業であれば利害関係者にとっての「共通言語」です。

 

別の表現をすれば、企業の文化や思想、戦略を事業活動へ具体化、細分化していった結晶物とも言えます。

 

 

これら文書が社内に溜まり続けるとどうなるでしょうか?

文書が適切に保管・処分出来ていない会社は、「情報肥満体質」な会社と言えます。

使用していない情報が雪だるま式に増え続けることで、ビジネスを整理する力や戦略を立てる力、もっと言えば思考する力が知らず知らずの内に衰えているのです。

 

 

経営者の仕事は選択と決断とも言われますが、そもそも必要な情報の量と質が足りていないことが多いのです。

 

過去の情報を探すのに時間をかけたりすることもあるかもしれませんが、1ヶ月間使用していない情報であれば、その価値はほとんどないと言っていいでしょう。

 

 

予期せぬ事が頻繁に起きる今日では、過去の情報をもとにした経営ではスピード感も落ち、どうしてもフォロワー的な対応を強いられます。

 

 

もちろん過去の情報でも役に立つものもありますが、それはそのまま文書として保管するというより、その情報の概念、要点、方針などに昇華させてまとめておけば良いのです。

 

 

 

差別化をしなければ生き残れないと分かりつつも、多くの企業が目の前の課題に対応することで一杯一杯かもしれません。

 

新しい事業アイデアを考えようにも、なかなか考える時間がない(本当は、考える方法を知らない)。理想は、会社の戦略や事業コンセプトを考えたいと思いますが、抽象的なことをいきなり考えるのは慣れていないとなかなかできません。

 

 

ですから、まずは、すぐに出来て事業活動の具体的な成果物である機密文書をマネジメントすることから始めてみませんか、ということです。

 

 

「捨てる」をマネジメントすることから、新しい知(血)が企業に入り込むのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:52 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

新型コロナウイルスの感染拡大により、経済も非常に悪化してきています。

 

大手企業のみならず、飲食店や観光業、バス運転手など影響を受けない業界はほとんどないのではないでしょうか?

 

国からは、休業補償、助成金などの支援策の話もありますが、時間がかかることですし、一時的な対応でしかありません。もちろん、今日明日を生きるのに必死な経営者の皆さんがいるのも理解できますし、私自身も中小企業を経営している身として、この難局をどう乗り切るかずっと考えています。

 

 

 

経営者の悩みは尽きません。

 

  • 日々の業務に忙殺され、大きな視点で自社の戦略と仕組みを構築できない。
  • 人材の量的不足だけでなく、雇用環境の質的な変化に対応できない。
  • 業界常識や自社の強みに固執してきたために非連続な変革を自覚できない。

 

こんな課題を持ちながら時間だけが過ぎ、事業はジリ貧になっていく、そんな企業をたくさん見てきました。そして、速く、楽にビジネスで結果を出せるように思わせるサービスが蔓延し、情報弱者を食い物にするようなビジネスが巧妙に誘惑してきます。「本当に見たいものが見えないようになっている。」それが経営者を取り巻く構造なのです。

 

 

会社の方向性が定まらなければ新しいマーケティング理論を学ぶ、集客率を上げるために会社のウェブサイトのSEO対策をする、営業成績が悪ければ営業研修のセミナーに参加する、社員の離職率が上がれば転職サイトに広告を掲載する。よくある改善策です。

 

 

しかし、いくら組織やマーケティングが一時的に部分的に改善されても、会社が強くなることはないでしょう。担当した部署に余計な負荷がかかり、成果の評価もうやむやになるのが関の山です。

 

 

業績が悪くなると、コンサルタントにアドバイスを求める経営者もいます。

 

先生に言われるがまま、ビジョンや経営計画をつくる、効率化に向けた改善活動をする、挨拶を徹底してトイレを掃除するなんてことを真剣にやっている会社もあります。

 

しかし、会社としての強みやお客様への価値づくりをどのようにつくるのかといった目的が明確でなければ、先生の言うことを聞いて社員は頑張って工場の中をいろいろいじったけれど、結果は現場に混乱が生じてかえって前より悪くなったということもよく聞く話です。

 

 

コンサルタントやコーチは、自分の経験したこと以上の価値をクライアントに提供することは出来ません。

 

コンサルティング会社で働いた経験がなく、コンサルタントを名乗る人もいますが、ビジネスの深みや経営者の心情の奥底まで理解した上で、アドバイスをしている人がどれだけいるでしょうか?厳しい状況に置かれ、わらをもすがる思いで相談してくる立場の弱い経営者を食い物にしていている人がいるのが悲しい事実です。

 

コーチングでは、「ありのままのあなたでいい。」とか「潜在意識に働きかけましょう。」といった言葉で相手を気持ちよくさせます。しかし、いくら自分の内面を掘り下げても、世界は1mmも変わることはありません。そういうフワフワしたものに逃げずに、時には自己否定をしなければ、過去の自分を乗り越えることはできないのです。

 

 

経営者に限らず多くの人は、余計な問題を自ら作りだし苦しんでいるのではないでしょうか?

 

他人の評価を気にして、周りと似たような考え方でいるのは楽なことですが、成長はありません。他人や他社と同じようなことをしていれば、いずれ埋もれてしまうのです。そうして、また新しい問題を作り出してしまいます。

 

結局は、絶望を繰り返すか、自分のやるべきことに挑戦し続けるか、ということです。

Posted by 奥富 宏幸 at 20:21 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

日本は経済的には豊かになりましたが、ここへ来て大きな転換点にあります。

 

 

 

技術革命やグローバル化が進み、社会がつながりやすくなる一方で、

孤立や格差が生まれる負の側面も現われています。

 

「過剰」と「所有」のゆがんだ価値観が、現代ビジネスの多くの問題の

根底に流れているのです。

 

 

ITとインターネットを駆使した海外の新興企業が、日本の産業を飲み込もうと

いう勢いで成長しています。また、人口減少と少子高齢化が進み、

量的な労働力の低下は避けられない状況です。

 

 

多くの企業が、労働生産性や付加価値を高めようと働き方改革や新サービスを

打ち出していますが、決して十分ではありません。

 

 

変化の激しい競争にさらされている中で、国や企業が長期的に社員を守るような

構造がもはや成立しない時代になってしまいました。

 

日本の強みとされてきた終身雇用制度や年功序列制度といったシステムも、

企業・社員とも敢えて求めなくなりました。

 

つまり企業と社員の関係性が、「主従」から「共創」に変わってきたのです。

 

ビジネスの視点から言えば、マスマーケティングの時代は終わり、

「切り売り」の時代になりました。「持たない社会」とも言えますし、

大きな物語の時代から小さな物語の時代へ移行したとも言えます。

 

 

ですが、多くの企業は次のような問題を抱え、経営者やリーダーの成長を

阻害しています。

 

これは、裏を返せば経営者や企業でリーダーを目指す人が解決していかなければ

いけないことになります。

 

  • 「与え合う」甘えの構造、依存体質になっている
  • 「大企業・中小企業・個人商店」という固定点に落ち着いている 
  • 経営者自身の成長の機会が不足している
  • 経営者が目指すべき世界観を持てていない。
  • 業界や自社の常識を信じ切っている
  • ネットワーク力、同志を増やせていない

 

これらの問題に対処するには、今までの固定観念を捨てる覚悟を持ち、

自我を捨てて、世の中に貢献する使命感が必要になります。

 

そして、その考え方をしっかりと言語化し、伝えていかなければなりません。

商品・サービスというのはあくまでその目的のための手段に過ぎないのです。

 

今こそ、開拓者スピリッツを持って、会社のあり方、経営者と社員のあり方を

変えていかなければいけないのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:55 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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