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 中小企業の社長のために、

「社長交換制度」があったらいいと真剣に思います。

 

 

 

一般企業の社長に限らず、病院の院長、

個人事業主の方も参加しても良いです。

 

 

なぜそんなことを思ったかというと、
地元の家業に戻ったのが9年前。

 

 

青年会議所や商工会議所などのつながりで
いろんな社長さんと話す機会があります。

 

そうすると、

 

「時代の波についていけない。」と嘆いている方、

 

 

先代が作ったレールに乗ったまま思考停止になっている方、

 

 

役所や親会社の仕事にベッタリな方。

 

 

いろんな社長さんがいます。

 

 

 

そして、何が大きな問題かというと、

 

 

「甘えの構造」

 

「依存の関係」

 

になっている会社が多いということです。

 

 

社員からの要求に応えないと、
社員が辞めてしまうと思いビクビクしてしまう。

 

 

親会社や上得意先の条件に応えないと、
取引が続かないとビクビクしてしまう。

 

 

「業界の常識がこうだから」

 

「過去の経験からこうだから」

 

そうして、自分の視野をどんどん狭め、
思考がどんどん硬直化してしまい、
結局、現状維持路線から抜け出せない。

 

 

そんな会社が多いのだと思います。

 

 

私の会社も3代目となり、2代目の拡大路線から
大きく舵を取る時期に来ていると感じています。

 

 

 

そこで、「社長交換制度」です。

 

社長さんが他の会社で、特に異業種のほうがいいですが、
1ヶ月から3ヶ月間ほど、働いてもらう制度です。

 

 

社長としては、自分の今までのやり方を猛省したり、
新しい気づきを得るメリットがあります。

 

 

社員側も新しい社長が来ることで、
大きく変われるチャンスがあるでしょう。

 

 

社長を交換するわけなので、
それなりに「成果」も必要になるでしょう。

 

 

そこは、交換する社長にそれぞれ要望すれば良いです。

 

 

人と知識の流動性を高めることが、
社会にゆとりや新しい場所をつくる

きっかけになると思うのですが、
あなたはどう思いますか?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:23 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

中小企業の経営者の皆さんへ

 

マーケティング強化、

営業改革、

業務改善、

教育研修、

 

をすることに満足していませんか?

 

 

かつてはコンサル会社やマーケティング会社にいた

私が言うのも何ですが、

売上を上げるために、

社員の意識を変えるために、

広告会社やコンサル会社を使うのは非常に危険です。

 

 

小手先のネット集客やSNS対策に手を出してみたり、

場当たり的に広告・チラシを作ったり、

営業コンサルのアドバイス通りに営業方法を変えてみたり、
業務改善コンサルの言いなりに工場をいろいろいじってみたり

 

そんなことをしていませんか?

 

 

 

短期的には売上に貢献するかもしれません。
部分的には組織に良い影響を与えるかもしれません。

 

 

新しいことを始めることに対する期待もあって、
社員のやる気(社長のやる気)もアップする

かもしれませんが、長続きすることはないでしょう。

 

 

新しい仕事が増えたために、

残業をして社員が疲弊し、
サービスの品質が落ち、

顧客離れがはじまることはよくあることです。

 

 

 

だから、また新しいプロジェクトや取り組みをはじめる。

 

自社で考え抜いて、やり抜ければいいですが、
それができないので、またコンサルなどに依頼する。

 

このループが続いているのではないでしょうか?

 

 

 

コンサルに依頼すること全てが悪いと言っているわけではありません。

 

 

「まず全体があって、部分(個)に振り分けられる。」

 

 

という思想を理解しているかが非常に重要なポイントです。

 

 

コンサルに依頼する課題というのは、

組織の根本的な課題の「部分」であって、

いくら部分最適化をしても「全体」の課題に
対するインパクトは微々たるものになります。

 

 

要は、

社長が課題をどの範囲で見ているか、

ということです。

 

 

個別具体的な事象というのは、目に見えやすいので、

つい手を出してしまいます。

 

 

「利益が落ちてきているから、コスト削減しないと。
 そうだ、まずは電気や燃料代をチェックしよう。
 無駄な紙の利用はやめて、裏紙も再利用しよう。

 

こんな感じで、思いついたことがあれば、

 

「あれもやってみよう」
「これもやってみよう」

 

とにかく手当たり次第やってみます。

 

 

そうすると、会社の課題の「部分」にさらに目が行き、
部分最適するための付加価値を生まない余計な仕事が
さらに増えていくのです。

 

 

会社の課題をより大きなものとして捉える目があってはじめて、
個別具体的な課題への対策が意味をなし得ます。

 

全体→部分

 

の流れがあっても

 

部分→全体の

 

流れはありません。

不可逆的な流れなのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:56 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 週末はフットサルの大会がありました。

 

 

大きな大会の予選で、優勝すれば関東大会、
さらに全国大会につながります。

 

 

私のチームは全員45歳以上ですが、
まあまあ結構頑張っています。

 

 

20歳ほど離れた若い子がいるチームとも
いい試合をすることもあります。

 

 

で、昨日の大会の結果は2位。

 

毎年強いチームが1つ、2つあり、
接戦の末負けてしまうことが多いです。

 

 

オジサンチーム頑張ったのに・・・
と、毎年思います。

 

 

 

 

強いチームは、常に勝ちきる術を知っています。

各選手が時には八の字のように動いたり、
流れるように連携してプレーします。

 

 

私たちのチームは、どちらかというと

個人の力に頼ります。

 

メンタル面でもムラがあり、
強いチームに勝つこともあれば、
弱いチームに負けてしまうこともあります。

 

 

強いチームは、個人プレーの質もさることながら、
チームとしての戦術理解度が高いのです。

 

 

プロ野球の巨人やJリーグのヴィッセル神戸は

豊富な資金に物を言わせて大物助っ人を獲得しますが、
なかなか優勝できません。

 

個人がいくらすごいプレーをしても、
それだけでは限界があります。

 

 

サッカーで言えば、

ボールを持っていない人の動きの質や、
どのタイミングで攻守を切り替えるかなどの意思疎通、
さらには、ゴールにつなげるための各選手の

ポジショニングの共有などがあって、
チームのパフォーマンスが最大化します。

 

 

「まず全体があって、個に振り分けられる。」

 

この考え方は、スポーツだけでなく、
ビジネスの面でも応用が利きます。

 

詳しくはまたの機会に書きます。

 

Posted by 奥富 宏幸 at 14:54 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、税理士事務所を経営している方と話す機会がありました。

 

いろいろなお話をする中で、私が、

 

「顧問契約の形態をとるビジネスはいずれ淘汰されます。
月一回の訪問で、財務諸表の数字を見ながら

アドバイスをする程度のサービスでは、
お客様がその価値に満足しないでしょう。

 

 

スタッフが取引先にデータを取りに来て

雑談をして帰ることに満足しているお客様は
確実に減ります。

 

 

今はクラウドでデータを共有できますし、
決算業務だけであればもっと価格が

安い会社はたくさんあります。

 

 

税理士事務所とお客様が互いに

時間をとって顔を合わせる時間を
もっと価値のあるものにする意識と

具体策が不可欠になります。」

 

 

ちょっと厳しめのことを言ってしまいましたが、
その所長はとても納得されていました。

 

 

現在の事務所の経営スタイルの限界を感じているのです。

 

 

税理士資格を持つ所長が客先を回り、
スタッフは事務作業をする。

 

 

客先に行くスタッフの経営や会計に関する

知識が十分でないので、経営のことを

よく分かっている経営者には物足りなさを感じさせてしまう。

 

 

スタッフの教育や新サービスの準備もしたいが、
自分の仕事で手一杯になっている。

 

 

後継者問題、将来の会社の方向性も含めて悩みは尽きない。

 

 

 

そんな思いを吐露していました。

 

 

 

税理士事務所に限らず、

弁護士、会計士、社労士などのいわゆる士業は、

 

今まで

先生 
 |
お客

 

という上下関係が成立していました。

 

 

しかし、お客も知識をつけ、ネットでビジネスが

成立する今日では、訪問して毎月お金を頂く

ビジネスというのは時代遅れになりつつあります。

 

 

 

オックスフォード大学が発表した

「あと10年でなくなる職業」に、

 

税務申告書代行者、
簿記・会計・監査の事務員、
パラリーガル・弁護士助手

 

が入っていたのは、納得です。

 

 

人工知能(AI)が発達している技術的側面と、
過剰な、余分なサービスが飽和状態にあるという経済的側面が
「お殿様ビジネス」を淘汰するのは時間の問題でしょう。

 

 

それでも冒頭の税理士事務所のようなお殿様ビジネスが、

生き残る道はあります。

 

 

それは何だと思いますか?

 

 

新たなお殿様ビジネスになるような関係を構築することです。

お客がその新たな関係から逃げられない状況を作っていくのです。

 

 

そのためには大きな視点でビジネスを見ることが不可欠です。

 

専門分野を絞るも良し、
スタッフの知識レベルを上げるも良し、
異業種と組んだ新サービスをつくるも良し、

 

です。

 

 

要は、

 

他の同業他社がやっていない、
やることができない
ことにいち早く気づき、
今までの常識を覆すストーリーを作りなおすこと。

 

 

今のままで数年後を想像してみて、
今から何をするか、です。

 

Posted by 奥富 宏幸 at 13:49 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 ある経営者から、

 

「うちの会社は4S運動に

積極的に取り組んでいるんですよ。

 

 

経営コンサルタントの話も聞いて、

経営計画書もつくっているんですよ~。

 

 

社員も態度が変わってきたようで、

トイレ掃除も喜んでやってますよ。」

 

※(4Sとは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」のこと)

 

 

そんな話を聞きました。

 

 

話を伺いながら、

私は違和感を持っていました。

 

 

「この方は、本当は何をしたいのだろう?」

 

 

 

 

企業の規模に関わらず、

最新の経営手法や、

職場の環境改善対策に

取り組む経営者はたくさんいます。

 

 

しかし、その取り組みをして、

本当は何をしたいのでしょう?

 

 

職場がきれいになる。

 

社員があいさつをしっかりする。

 

経営計画書通りにPDCAを行う。

 

 

それで、一体何が変わるのでしょう?

 

 

もっと、シンプルに言えば、

 

 

それで、売上が増えるのでしょうか?

 

 

 

4S運動や経営計画をしても

意味がないと言っているわけではありません。

 

 

ただ、何のためにそれらの取り組みをするのか、
大きな視点を持っておかないと、
非常に小さなことをセコセコとやる羽目になります。

 

 

組織が小さな方向にまとまっていってしまうと、
一見、いろんな活動をしていて

経営者も社員も満足感を持っているように見えますが、

売上は増えないのです。

 

 

目の前のことだけに

反射神経的に対応する経営者は、

常に後手後手の対応を

取らざるを得なくなります。

 

 

先手先手の経営をするには何が必要だと思いますか?

 

 

ぜひ、じっくりと考えてみて下さいね。

Posted by 奥富 宏幸 at 13:06 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

ビジネスの世界では、

 

企業が「価値がある」と考えるものと、
お客が「価値がある」と考えるものを交換しています。

 

例えば・・・

 

機能、
デザイン、
価格、
品質、
スピード

 

 

さらには・・・

 

場所・空間、
ステイタス、
マンパワー、
顧客経験

 

 

などに「価値」があるとし、その対価としてお客はお金を支払うこと一般的。

 

 

つまり、

 

「価値があるから交換する。」

 

というロジックです。

 

 

いや?ちょっと待てよ。

そもそも「価値」って何なのでしょう?

 

哲学的には、真,善,美,有用性などが絶対価値とされてきましたし、
経済学的には、使用価値、交換価値があります。
社会的価値(名誉・ステイタス)もあります。

 

例えば、缶ジュースが100円であることの価値も、

そのものが置かれた状況によって変わります。

 

他の商品が150円のものばかりであれば安いと感じますし、
80円の商品ばかりであれば、100円という価格の価値は下がります。

 

砂漠で水分が欲しいと思えば、1,000円の商品でも安いと思うでしょう。

 

 

つまり、価値とは自分の欲求の比較概念であって、
商品やサービス自体に価値があるのではないんです。

 

 

 

人に人格があるように、お店にも店格のようなものがあります。

 

先日、新宿にある焼き鳥店へ初めて行きました。

 

このお店は駅からも結構遠いのですが、
ほとんど全ての席が予約で埋まっていました。

 

こじんまりとした店内は、

照明や一枚板のカウンターもこだわりを感じるものでした。

 

おまかせで食べた焼き鳥は、一品一品素材が素晴らしく、
今まで食べた焼き鳥の概念が変わるほどのおいしさでした。

 

食事に合わせるお皿も素晴らしく、それぞれの品を際立たせていました。

店主が備長炭で焼く所作もある種の美しさを感じました。

 

彼との少ない会話の中に、お店への思いや生き様が見え隠れしました。

 

全てが一流、一級品のお店でした。

 

 

そのお店で私が交換したのは、「焼き鳥とお金」ではなく、
「人生の一部」だったのではないかと思います。

 

そう、

 

価値があるから交換するのではなく、交換することに価値があるのです。

 

 

あなたは、何を交換していますか?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:55 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

中小企業の経営者の方にお聞きします。

 

経営者の「仕事」は何だと思いますか?

 

 

 

「そりゃ~、売上拡大でしょ!社員に飯を食わせないといけないし。」

 

「顧客満足度の向上かな~。やっぱり顧客のことをまず第一に考えないとね。」

 

「何と言っても、会社を存続させること。これに尽きる。」

 

そんなことを思いついたでしょうか?

 

 

経営者の仕事を、教科書的に整理すれば、

 

・新規事業の創造
・既存顧客の深耕
・長期的ビジョンの計画
・社員の動機付け・評価
・人材・後継者の育成
・資金繰り
・ステイクホルダーとの関係向上

 

などがあります。

 

長期的視点と短期的視点、

人、モノ、カネ、情報の視点で

考えるとさらに細かく分類できます。

 

 

でも、一経営者で出来ることには限りがあります!

 

 

昨今の雇用環境が激変する中で、
会社と社員との関係性も

一昔前と比べて変わってきました。

 

以前は、終身雇用制度や年功序列制度が成立していましたので、
会社は長期的視点で社員を確保し、

社員も会社に依存する構造がありました。

 

経営者と社員が上下関係(縦の関係)でした。

 

 

仕事も同じメンバーが同じことをすることで

生産性を高めてきました。

 

 

でも現在は、経営者が強烈なリーダーシップで
全社員を引っ張っていくようなことは
難しい時代になりました。

 

経営者と社員が並列関係(横の関係)が求められます。

しかも全社員がマルチスキルを持ち、
有機的に仕事をしなければ生産性を高めることは難しくなりました。

 

 

一昔前のやり方に固執している経営者は、
恐らくあと2~3年で時代の流れに取り残されてしまうでしょう。

 

 

社員のやる気を高めるために、

あなたはどんなことをしているでしょうか?

 

組織の大小を問わず、

経営者から言われた仕事をこなしているだけでは、

ベテラン社員も新入社員も将来を見通せず、

やる気を失うかもしれません。

 

社員がやる気を出す要素としては、

給与と考えるかもしれませんが、
仕事量や仕事の難易度、責任に応じて

給与が上がることが社員のやる気にもつながります。

 

自分自身で仕事の改善点を考え、

試してみた経験を自分の成長と実感できることが大切なのです。

 

同じ仕事をしていても、毎年給与も賞与も増えていくのでは、

社員によってはやりがいや成長も感じられないかもしれません。

 

 

ある調査によると、
社員がやる気が上がり、会社に定着する要因としては、

 

1. 経営者の行動や発言
2. 雇用の安定
3. 会社との一体感
4. 意思の疎通
5. 同僚との関係
6. 昇進機会の提供
7. 地位への満足
8. 経営者との関係
9. 報酬額への満足
10. 職場環境・福利厚生への満足

 

だそうです。

 

特に、8.経営者との関係は大事だと思います。

 

 

もしあなたが経営者であるならば、
社員とどんな理想の関係を持ちたいのかを
明確にすることです。

 

 

社員からどんな言葉をかけられたいのかを
想像してみましょう。

 

 

そしてその関係をつくるために、
日々どんな言動をとったかをチェックしましょう。

 

 

経営者の仕事は、

あなただけができる仕事であるべきです。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:07 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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あなたの会社の評価は、どのようにしていますか?

 

 

 

評価基準を決めて、上長と部下が面談をした上で

お互いの期待値をシェアする。

 

そんなことをしても、

すべての人がハッピーな状態をつくるのは無理でしょう。

 

それでも、みんなのハッピーが最大化になるように

摺り合わせや創意工夫をするわけです。

 

 

完全歩合制を追求する会社、

年功序列制度を廃止する会社、

 

役職をなくし、全員が同じ役職の会社、
給与を毎月くじで決めるなんて会社もあります。

 

 

 

私はかつて外資系コンサル時代で働いていましたが、

某大手金融機関の360°評価のシステムや、
大手製造メーカーの営業組織の評価基準を
つくるプロジェクトに携わったことがあります。

 

かなり緻密に設計しましたが、
それでもうまく運用できたかはクエスチョンでした。

 

それは、

評価制度を設計する人は、評価することばかり考えていたから。

 

 

評価する本来の目的は、社員の成長と会社の成長を共有させること。

 

それを間違って、最適な制度設計や評価基準をつくることが

目的になっていることはないですか?

 

公平な評価とは、一律の評価基準をつくって

社員のパフォーマンスを見ることではありません。

 

仕事内容や成果の考え方が違う中で、

一つの物差しで評価すること自体無理があります。

 

 

公平な評価とは、一人ひとりのパフォーマンスに対して、
じっくりと耳を傾け、役割と期待することを
覚悟を持って伝えることなのです。

 

 

評価する人も評価される人も覚悟がない場合は、
単なる数字合わせになってしまうのです。

 

 

「人が人を評価する。」

 

ことは本当に難しい。

 

だからこそ、日頃の社員のパフォーマンスに目を配り、
毎日評価する姿勢を持っていないと行けないのです。

 

 

■参考記事:

社員の評価はどうしたらいい?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:31 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 先日、相談に乗った経営者から、

 

「社員が仕事を淡々とこなしているが、何か活気がない。」

 

とおっしゃっていました。

 

 

企業を経営する立場にいる者として、

組織の成長には何が必要だと思いますか?

 

 

 

それは、

 

危機感と安心感。

 

 

ぬるま湯体質の組織は、

現状維持で満足をする。

 

敢えて難しいこと、

厳しいことにチャレンジしません。

 

 

時々組織を意識的に揺さぶり、
危機感を醸成することも
経営する立場にいる者としては必要なことです。

 

 

かと言って、
いつも危機感に包まれているだけでは、
社員の士気も落ちてしまうでしょう。

 

 

社員が自分の仕事と居場所を与えられ、

給与や社会保険の保証をもらうことで、
安心感を感じさせることも大切ですね。

 

縁あって共に働く社員を互いに支え合うことが、
適度な緊張感と温かい空気感を作るのだと思います。

社員間の信頼関係をベースにした「心理的安全性」
必要なのです。

 

過去に書いたこんな記事も参考にしてくださいね。

 

「社員の生産性を持続的に高める唯一の方法」

 

 

人も組織も、段階的に成長することもあれば、
ハプニングを境に非連続に成長することもあります。

 

 

今の時代は、過去の成功体験を壊しながら
新しいビジネスを生み出す会社が強いのだと思います。

 

 

それだけの覚悟と情熱があなたにはありますか?

 

組織を成長させるために、何をしていきたいですか?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:33 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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最近、クライアントである会社経営者の方からこんな悩みを頂きました。

 

「現在、社員と1on1ミーティングをしています。
 現状は、社員の評価制度があいまいで、社員の声を聴きつつ、
 最終的には私の一存で決めてしまっています。」

 

 

人が人が評価することの難しさですね。

 

 

 

外資系の会社にいた時は、人事考課の評価が細かく設定され、
自分自身の評価と上司の評価のすり合わせも行っていました。

 

組織も部門化・専門化され、

自分の業績に対する評価に意識が集中し、

 

評価が過小であれば、上司や会社に対して

不平不満を持っていたこともありました。

 

 

しかし、どんなに公平で透明性のある評価制度を作ろうとしても、

人が人を評価することの限界があります。

 

賞与原資の総額の制約条件などを考えると、

給与や賞与の決め方には絶対の方法論というものはなく、
各会社がそれぞれのやり方を見つけていかなければいけません。

 

 

社長と社員のコミュニケーションが密で、

社長に全幅の信頼がおかれている場合は、
社長のさじ加減で決める、
というものある意味では良い方法なのかもしれません。

 

 

評価制度はそれぞれの会社のやり方があっていいと思いますが、

シンプルかつ効果が高いものを意識しないとうまく行きません。

 

そして、重要な視点があります。

 

それは、

 

社員個人の成長と、会社の成長を重ねること。

 

です。

一つオススメの方法としては、

 

・会社の目的(ビジョン・ミッション)を決める。

 

・目的に沿った今期の大目標を決める。

 

・大目標を達成するための重点テーマを決める。
 重点テーマは、部門や社員の役割からイメージしやすいものが良いです。

 

・重点テーマに関連する目標を会社と社員に一つずつ決めてもらい、
 定期的に進捗管理を行う(1on1ミーティング)。

 

・社員が試したこと、実現したことを期末の評価材料として使い、
 成果を社内で共有する。

 

 

実際に、私の会社でも採用していますが、
まあまあうまくいっています。

 

 

 

 

細かいチューニングは、各社違いますが、
骨太の方針はどこの会社でも使えると思っています。

 

ご興味のある方はお問い合わせ下さい。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:40 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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