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 先日、相談に乗った経営者から、

 

「社員が仕事を淡々とこなしているが、何か活気がない。」

 

とおっしゃっていました。

 

 

企業を経営する立場にいる者として、

組織の成長には何が必要だと思いますか?

 

 

 

それは、

 

危機感と安心感。

 

 

ぬるま湯体質の組織は、

現状維持で満足をする。

 

敢えて難しいこと、

厳しいことにチャレンジしません。

 

 

時々組織を意識的に揺さぶり、
危機感を醸成することも
経営する立場にいる者としては必要なことです。

 

 

かと言って、
いつも危機感に包まれているだけでは、
社員の士気も落ちてしまうでしょう。

 

 

社員が自分の仕事と居場所を与えられ、

給与や社会保険の保証をもらうことで、
安心感を感じさせることも大切ですね。

 

縁あって共に働く社員を互いに支え合うことが、
適度な緊張感と温かい空気感を作るのだと思います。

社員間の信頼関係をベースにした「心理的安全性」
必要なのです。

 

過去に書いたこんな記事も参考にしてくださいね。

 

「社員の生産性を持続的に高める唯一の方法」

 

 

人も組織も、段階的に成長することもあれば、
ハプニングを境に非連続に成長することもあります。

 

 

今の時代は、過去の成功体験を壊しながら
新しいビジネスを生み出す会社が強いのだと思います。

 

 

それだけの覚悟と情熱があなたにはありますか?

 

組織を成長させるために、何をしていきたいですか?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:33 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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最近、クライアントである会社経営者の方からこんな悩みを頂きました。

 

「現在、社員と1on1ミーティングをしています。
 現状は、社員の評価制度があいまいで、社員の声を聴きつつ、
 最終的には私の一存で決めてしまっています。」

 

 

人が人が評価することの難しさですね。

 

 

 

外資系の会社にいた時は、人事考課の評価が細かく設定され、
自分自身の評価と上司の評価のすり合わせも行っていました。

 

組織も部門化・専門化され、

自分の業績に対する評価に意識が集中し、

 

評価が過小であれば、上司や会社に対して

不平不満を持っていたこともありました。

 

 

しかし、どんなに公平で透明性のある評価制度を作ろうとしても、

人が人を評価することの限界があります。

 

賞与原資の総額の制約条件などを考えると、

給与や賞与の決め方には絶対の方法論というものはなく、
各会社がそれぞれのやり方を見つけていかなければいけません。

 

 

社長と社員のコミュニケーションが密で、

社長に全幅の信頼がおかれている場合は、
社長のさじ加減で決める、
というものある意味では良い方法なのかもしれません。

 

 

評価制度はそれぞれの会社のやり方があっていいと思いますが、

シンプルかつ効果が高いものを意識しないとうまく行きません。

 

そして、重要な視点があります。

 

それは、

 

社員個人の成長と、会社の成長を重ねること。

 

です。

一つオススメの方法としては、

 

・会社の目的(ビジョン・ミッション)を決める。

 

・目的に沿った今期の大目標を決める。

 

・大目標を達成するための重点テーマを決める。
 重点テーマは、部門や社員の役割からイメージしやすいものが良いです。

 

・重点テーマに関連する目標を会社と社員に一つずつ決めてもらい、
 定期的に進捗管理を行う(1on1ミーティング)。

 

・社員が試したこと、実現したことを期末の評価材料として使い、
 成果を社内で共有する。

 

 

実際に、私の会社でも採用していますが、
まあまあうまくいっています。

 

 

 

 

細かいチューニングは、各社違いますが、
骨太の方針はどこの会社でも使えると思っています。

 

ご興味のある方はお問い合わせ下さい。

Posted by 奥富 宏幸 at 11:40 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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中小企業の経営者は忙しいらしいです。

 

”らしい”と書いたのは、

「忙しい」と言っているレベルが、

ダメな経営者とデキる経営者とでは

全く意味合いが違うからです。

 

 

 

私自身も自分の会社を兄と経営していますが、

年度初めに目標を立てても、
定期的に目標管理ができないことがあります。

 

 

他の会社の社長さまを見ても、
現場を飛び回り、目の前の問題に追われるだけで

精いっぱいになっている方が結構います。

 

 

どうしてそうなるのでしょう?

 

 

例えば、

 

・多くのことを自分一人で考え込んでしまう。
・目の前のことをこなすことが仕事だと思っている。
・物事を長期的視点で考えるクセまたは時間がない。

 

さらに根底には、

・社員やその他関係者を信頼できない、

・自分自身も信頼できない。

 

そんな問題も潜んでいる場合があります。

 

 

・やる必要がないこと

・やったほうがいいこと

・やらなければいけないこと

 

の棲み分けをきちんとできないと、

なかなか組織としての成長も望めません。

 

 

中小企業経営者・小規模事業者の中には、

自己流でやってきたが、売るための仕組みが確立されておらず、

場当たり的に行動している経営者が少なくないと感じています。

 

 

会社の戦略や組織マネジメントが成熟していないと悩む、

または家族経営から脱却できない

ワンマン社長や後継者が多いのではないでしょうか?

 

 

 

 

それぞれの企業が抱える経営課題は様々ですが、
おおまかには分類することは可能です。

 

■経営層の課題:
(短期)
「経営・組織管理の効率化」
◎市場構造と収益構造の分析
◎経営情報の見える化と活用
◎社員の動機づけと評価のあり方
◎採用戦略
◎人材の確保・育成

 

(中長期)
「経営戦略・事業開発と組織の成熟化」
◎ミッション・ビジョンの構築
◎市場・資源・強み・顧客・ウリの再定義
◎既存事業の絞り込み
◎新規事業開発
◎後継者の育成

 

■現場の課題
(短期)
「コスト削減とオペレーション合理化」
◎業務プロセスと役割の見直し
◎年間目標の策定、KPIの設定
◎営業活動コンテンツの整備(予実管理)
◎コニュニケーションツールの企画(サイト・SNS他)
◎文書管理・購買先の見直し

 

(中長期)
「事業計画・実行計画の高度化」
◎売れ続ける仕組みの設計
◎自社ブランドの育成・強化
◎販路開拓、営業組織の強化
◎委託先・提携先の見直し
◎システム選定とデータ活用

 

こんな風にして、課題を分解し、言語化してはじめて
取りかかる課題の優先順位も決まってくるのです。

 

 

「うちの会社は、人がいなくて忙しい。」

「競合会社との価格勝負に負けられない。」

 

といったレベルの低い会話をしている限りは、

物事が前に進まず、もう一つ上の段階の会社に

なることは到底難しいでしょう。

 

 

あなたの会社にはどんな課題があると思いますか?

何から始めるべきでしょう?

Posted by 奥富 宏幸 at 13:17 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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もしくは、dusseldorf777@yahoo.co.jp まで。

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2020年東京五輪招致委員会がシンガポールに本社を置く

会社に支払った「コンサルタント料」について、

不正疑惑が取りざたされています。

 

JOCの竹田会長は、「2億円のコンサルティング料は妥当なもの」
だと説明しています。

 

 

皆さんは、どう思いますか?

 

 

 

例えば、

車をつくる、レストランで食事を提供する、

といった目に見える形での成果があれば、
そのサービスの対価として支払った金額が

妥当だと判断しやすいです。

 

でも、コンサルティング会社の仕事は、
クライアントの最終目的のために必要なことは何でもします。

 

プレゼン資料やノウハウ集、新しい考え方のツールといった
「成果物」をクライアントに提出しますが、

それらはそれらはあくまでコンサルの仕事の一部です。

 

だからこそ、コンサルティング会社の仕事内容は、
どんなものか想像するのは難しいかもしれません。

 

ましてやコンサルティングの報酬がいくらが妥当か、
というのは普通の人には分からないでしょう。

 

 

 

オリンピック招致ともなれば、
競技場やインフラの整備、
IOC委員の招待やコミュニケーション活動全般、
海外視察費、招致プレゼン準備、広告宣伝費のほか、
開催立候補をする国内の機運を高める活動など、
ハード面とソフト面の準備が必要になります。

 

それらを招致委員会だけでやるのは難しいと判断すると、
コンサルティング会社の出番となるわけです。

 

 

 

「そんなこと全て自分たちでやればいいじゃない?」

 

と思う人も多いでしょう。

 

でも、それが出来ないから、

コンサルティング会社の存在意義があるのでしょう。

 

 

これからの時代は、

どんな業種でもコンサルティング会社のように
プロジェクトベースで仕事を請け負い、

必要な人材を集めて、
仕事が終わればまた別のプロジェクトに参画する

といった働き方が増えるでしょう。

 

電話受付、人事労務管理といった間接業務は外部に業務委託し、
付加価値を生むであろう業務は、プロジェクトベースで仕事を回す、
そんな働き方が必要になるかもしれません。

 

 

コンサルティング会社も大企業に対しては、
短期的にマンパワーを補強するような業務か、
業種と職種にソリューションを特化させて、
短期的に付加価値を高める業務が増えると思います。

 

 

要は、「合理性」と「生産性」の追求なんですね。

 

 

いいと思います。そこを目指すのであれば。
私は違いますが。

 

コンサルタントの仕事は大きく分けて、
「支援」と「代行」に分かれますが、
どちらをするにせよクライアントの目的が曖昧だと、
クライアントもコンサルタントも幸せになれません。

 

 

自分の会社が付加価値を生む「機能」は何なのかを
きちんと語れないのであれば、
コンサルティング会社を使わないほうが良い、

というのが私の考えです。

Posted by 奥富 宏幸 at 16:20 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

もし、みなさんの中で、

 

・会社で部下を持つようになった
・起業して社員を雇うようになった
・親の会社を継ぐことになった

 

ように、組織のリーダーになった方がいたら、
まず何をしますか?

 

くれぐれも○○に気をつけて下さい。

 

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先日、ある経営者(Aさん 30代)から相談を受けました。

 

「ここ半年の間に社員が3人も辞めてしまった。」

 

と言うのです。

 

いろいろお話を伺ってみると、

Aさんは去年お父様から会社を継ぎ2代目社長になりました。

 

一代で自分の会社を築いた苦労人のお父様と違います。

Aさんは大手企業でサラリーマンを経験して、
5年前にお父様の会社に入りました。

 

いざ社長になってみると、今までの経験を活かそうと

自分なりに新しい取り組みを始めたりしました。

時には社員とミーティングをしたりして、

自分の考えを伝えたりしたそうです。

 

 

Aさんは、何かが足りないと感じました。

そのため、ある経営コンサルティング会社のセミナーへ参加。

 

Aさんは、会社の問題点をビジバシと指摘されました。

そこで落ち込んだAさんは、コンサルティングを受けることにしたのです。

 

そして、コンサルタントに言われた通り、行動しました。

 

経営計画書をつくりました。
ビジョンや経営方針をつくりました。
組織を再編成して役割と責任を明確にしました。
評価方法もオープンにしました。
社内環境整備や美化運動もはじめました。

 

 

ところが、ベテラン社員も含め3名もの社員が辞めていったそうです。

 

 

Aさんは、私に聞きました。

 

「何がいけなかったのでしょうか?」

 

 

 

 

皆さんはどう思いますか?

 

組織のリーダーという新しい役割を任された時に、
何が必要だと思いますか?

 

 

 

私も8年前に父が経営する会社に戻ってきました。

外資系コンサルや他の会社で学んできたことをどんどん試してみました。

 

無我夢中でした。

 

最初の1年間でこんなことをやりました。

 

<現状把握>

・社員に聞く、いっしょに動いて現場を知る
・市場環境と収益構造の分析
・業務と役割の整理
・組織を含めた問題点の洗い出し

 

<戦略づくり>
・自社の強みの再検討
・今後の方向性出し
・活動計画の作成
・新規事業の計画

 

<戦術づくり>
・良質な人脈づくり形成構築方法の模索
・会社案内パンフレットとリーフレットの作成
・個別施策に対応するチラシの作成
・ウェブサイトのリニューアル
・ポイントプログラムの実施

 

 

コンサル時代に標準語として使っていた

”ミッション、ビジョン、ブランディング、KPI”

といった言葉も理解してもらおうとしました。

 

 

「私は正しいことをやっている。」

 

と信じていました。

 

でも、父を含め多くの社員たちにとって、私は”外様”。

「これから、いったい何をするのだろう」と不安の目。 

 

社員は、「理解」よりも先に「拒否」の反応が出ていました。

 

 

父や社員たちが私に対して非協力な態度で、

 

「なぜ分かってくれないのか?」
「何をすればもっとみんなが動いてくれるのか?」

 

悶々とする日々が続きました。

 

 

そんなある夏の暑い日、社員が1箱20kg近くある重い荷物を

50~60箱運ぶ仕事がありました。

 

私も、

 

「俺もついていくよ。」

 

と言い、汗だくになりながらいっしょに仕事をしました。

 

「へぇ~、部長って頭でっかちでエリートな人だと思っていたけど、

こんな仕事もするんですね。意外~。」

 

と笑いながら言ってくれました。
社員との距離感がググっと縮まった瞬間でした。

 

 

 

組織に新しい「仕組み」を入れると、

生産性やサービスの品質が劇的に変わることがありますが。

 

 

ただし、その前提があります。

 

ポイントは、「仕組み」をまわす「ヒト」へのケア。

 

これこそが、組織の持続的な成長につながるのだと思います。

 

 

冒頭のAさんは、

社員と同じ「目線」で物事を見ることを疎かにしてしまいました。

つまり、ヒトへの心配りが足りていなかったのです。

 

 

リーダーには、持っておかなければならない視点があります。

 

「森を見て木を見る、木を見て森を見る。」

 

 

他にどんな視点をもつべきか、

「経営者・リーダーに求められるもの 」に書いています。

 

リーダーになったばかりの方、これからなる方へ 

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Posted by 奥富 宏幸 at 16:22 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、ある会社の経営者の方とお話させて頂きました。

 

「最近、売上が落ちてきている。社員も元気がない。」

 

私は、聞きました。

 

「その問題の本当の原因は何だと思いますか?」

「何か思い当たることはありますか?」

 

 

 

そうすると、その方は、うまく行っていない理由をたくさん話して下さいました。

 

その方の口癖は、

 

「なぜ、○○はいつも△△なんだろう?」

「それは難しい。どうせ××だろうし。」

 

でした。

 

 

問題の原因やうまくいっていない理由を探すのは簡単なことです。

だって、「ない」と言っていれば、なんとなく責任を転嫁できますから。

 

時間がない。

お金がない。
場所がない。
人が足りない。
やる気がない。
自信がない。

 

ほんとないない尽くしですね(笑)!

 

 

人には、物事に対する考え方のクセがあって、それを自覚することは大切です。

 

過去のブログでも紹介しています: 

「あなたの考えるクセはどのタイプ?」

 

 

原因追及型の考え方を目標達成型の考え方に、

 

つまり過去を振り返るベクトルから、

未来を見据えるベクトルに変えるための魔法の質問があります。

 

それは、何だと思いますか?

 

 

それは・・・

 

「これからどうするか?」

 

「今、できることは何か?」

 

です。

 

 

最初の問いは、未来に目を向けて、イメージを膨らませます。

そして、次の問いは、今この瞬間に正対し、できることを探します。

 

 

どうですか?

 

この2つの問いをしていくだけでも、心の何かが動かないですか?

 

 

冒頭の経営者も、社員の方たちも交えてこの2つの問いを軸に

いろいろな質問をしました。

 

そして、対話をしていく中でこれからやるべきことを

前向きに検討するようになったんです。

 

 

社員の人たちからは、

 

「こういう対話の場を持てて本当に楽しかったし、うれしかったです。」

「会社の方針を理解でき、自分の考えも伝えることができたので前向きになれた。」

「これからやりたいこと、今できることをもっと真剣に考えていきたい。」

 

そんな声を頂きました。

 

 

経営者自身も、問題の根源は実は自分自身にあったことに気づいたようでした。

 

問題をだれかに責任転嫁するのではなく、自分事としてとらえたことで、
話す言葉や、仕事の姿勢も社員に深いレベルで伝わっていきました。

 

そして、会社の雰囲気も以前と比べてかなり良くなったことは、

ごく自然な流れだと思いました。

 

 

 

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Posted by 奥富 宏幸 at 20:26 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

7/28付けの日経新聞に、狭山市が中小企業向けの経営相談室

「狭山市ビジネスサポートセンターSaya-Biz」を2019年4月に開設するとの

ニュースがありました。

 

去年の2月に静岡県の「富士市産業支援センターf-Biz」のセンター長である小出さんの

お話を伺いました

 

全国には、多数の公的産業支援施設があり、中小企業支援を行っていますが、
成果が十分に出ていない中で、高い能力を持った人材を採用し、

具体策を提案するビジネスコンサルティングをしているところが特徴だと聞きました。

 

 

確かに近くの商工会議所などが経営相談などをしていますが、
相談件数を見ると月に0件とか1件とかで、
民間のコンサルティング会社であればとうに潰れている状況です。

 

f-Bizでは2015年の相談件数が4,000件を超え、
月に300件以上の相談があるというのですから驚きです。

 

 

 

そのf-bizを参考にしたモデルが狭山市で始まると聞き、期待したいところです。

募集するセンター長と副センター長の年収1,200万円、720万円とのこと。
契約期間が一年間で、二年目以降は前年実績の評価によるとあり、

厳しい条件ではあります。

 

 

何を評価基準にするのかも考えどころです。

 

短期的に目に見えやすい評価指標だけではなく、長期的な視点も忘れないで欲しいです。

狭山市の中小企業の販路開拓、ブランド力向上につなげるためには、

まずは各社の埋もれた強みを発掘し、新しい価値として再生させることですね。

言うや易しですが、行動あるのみです。

 

f-Bizではそういうノウハウも蓄積されているとは思いますが、
行政も他人任せではなく、Saya-Bizを育つ環境作りをしてもらいたいものです。

 

従来の公的産業支援施設の相談件数が少ないのは、
売上・利益増につながる戦略的かつ具体的なアドバイスができる
人材が少ないことが一番の理由でしょう。

 

中小企業庁が募集している補助金・助成金への申請支援や、
税理士事務所が指摘する財務分析などではなく、
各企業の強みを見出し、売れるための仕組みと仕掛けづくりが
できる人材を今回のSaya-Bizで求めているのだと思います。

 

 

今朝の日経では、「ホンダ、狭山工場一転存続」の記事がありました。
地域の経済や雇用に大きな影響があるホンダが一部を狭山市に残すことは

良いことですが、多くの中小企業は、自社で今後の生き残り策を

見つけていかなければいけません。

 

 

大企業、中小企業に関わらず、環境の変化に敏感に対応する「反射神経」と、
他社とは違う価値を生み出す「試行力」が必要なんだと思います。

 

 

私自身の会社も、事業を継続・成長できるように挑戦をしていかなければ。

 

 

【今日の質問】

「できない」のではなく、「やっていない」ことも多いのではないですか?

Posted by 奥富 宏幸 at 16:44 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

実はわたくし、1級販売士の資格を持っております。

 

 

 

あまり世間的には知られていないかもしれませんが、
この資格は、流通・小売業分野ので唯一の公的資格です。

コンビニやスーパーでついつい商品に手を伸ばしてしまうには、
商品の見せ方や棚の配置、客の導線設計など、実はいろんな仕掛けがあるんですよ。

 

お店の照明、コンセプト、接客方法なども、お客の購買動機につながります。

サービスは目に見えないようで、目に見える部分も結構あるんです。

 

「モノを売りながら、コトを売る、ヒトを売る」

 

ためにコーチング+αとして、販売士の知識も役立てています。

 

 

今日はどこまで辿りつきましたか?

 

人は「変わりたい」と口にしながら、
「変わりたくない」とも口にする。
そして、また今日が終わる。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:50 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

「企業は人なり」

 

この言葉を実感しない人はいないでしょう。

 

伊勢丹でも、スタバでも、トヨタでも、町工場でも、
どんな会社であっても、人がいっしょに働き、何かしらの価値を生み出しています。

 

最近は、コンビニや飲食店で働く外国人の姿もよく見かけるようになりましたし、

いっしょに働く人の国籍も多種多様になってきました。

 

 

 

「企業は人なり。」これを経営者の視点と社員の視点で考えると、

その言葉の意味合いは変わってきます。

 

それぞれの立場で見える景色が違ってくるんですね。

企業は、経営者と社員の集合体ですが、それぞれが求めている価値観は異なりますから。

 

私は、会社員としてキャリアを始め、従業員が20人ほどの中小企業から、

世界中に支社を持つ世界最大級の市場調査会社やコンサルティング会社で

働いた経験があります。

 

サラリーマン時代は、自分の仕事内容や会社での役割や責任、給与に関心を

持ってきましたが、現在は会社を経営する側にいるので、

どんな環境であれば人はやりがいを感じるのか、人は育つのか、

そして何のために働くのか、そんなことを考えるようになりました。

 

 

現在は、中小企業を経営する方、オーナー企業の後継者の方と話をすることが

多いですが、自分の幸せを犠牲にして会社のことばかり考えている人が多いと感じます。

私も多少はその傾向がありますが・・・

 

 

特に私の親世代の社長たちは、戦後に裸一貫で会社を興して苦労した方が多いので、
お金とモノに対する所有欲・支配欲が強く、

時には社員までも所有物と考えるような言動をとる方がいます。

 

でも、そういう会社の経営状況はなかなか厳しいものがあります。

 

 

どんな会社であれば、社長も社員も会社もハッピーになるのでしょうか?

 

 

 

それは、

組織の成長(成熟)と個人の成長(自己実現)の両立にチャレンジしている会社

だと思います。

 

 

経営者はどちらかと言えば、【組織の成長】>【個人の成長】になる傾向が

あるでしょう。

 

会社を存続させるために、経営者は売上、シェア、企業価値、社会的信用、雇用拡大など

を向上させることを考えます。

 

一方、社員は、【組織の成長】<【個人の成長】という関係性になると思います。

給料、役割、責任、仲間、健康、プライベートへの影響といったものを会社の中で

働くという行為を通して、追求していきます。

 

そういった両者の価値観の違いを認識した上で、

会社が、個人が、持続的に成長し、生き生きと、幸せになるためには、

会社の成長と個人の成長を近づけていかなければなりませんが、

そのためには何が必要なのでしょう?

 

 

経営者は孤独であり、人生の大部分を会社経営に注力するかもしれませんが、

経営者ご自身が幸せと成長を感じないで、社員や会社の成長はあり得ません。

 

 

自分の会社と自分の人生を豊かなものにしたいと心から思われる経営者・後継者の方を

これからも応援していきます。何かピンと来た方はこちらから。

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Posted by 奥富 宏幸 at 10:43 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

週末は、福島県の母畑温泉へ行ってきました。
宿泊した「八幡屋」は、2016年プロが選ぶ旅館で全国1位に選ばれたそうです。

 

宿はかなり辺鄙なところにありますが、巨大な旅館で驚きました。

 

 

 

源泉掛け流しのお湯は、肌にまとわりつくようにしっとりとしていました。

大きな岩をくりぬいた岩風呂をはじめ、サウナ、岩盤浴と充実した温泉でした。

 

食事やおもてなしのサービスもさすがと思わせるものでした。

 

今回は、地域の企業の皆様とともに、会合と東北大震災復興支援研修で来ましたが、

今度はプライベートで来てみたいです。

 

 

さて、

 

皆さんは、

 

「人生とは、○○だ。」

 

と言うとき、○○に何という言葉を入れますか?その理由は何でしょう?
○○には、単語でもいいし、文章が入るかもしれません。

 

 

 

「人生とは愛。」

「人生とは夢。」

「人生は一度きり。」

「人生は一日一日の積み重ね。」

「人生は、登山のようなもの。」

「人生は、自分を成長させるもの。」

 

いろんな表現がありますね。

 

 

マザー・テレサは、人生についてこんな風に語っています。

 

人生とは機会です。その恩恵を受けなさい。

人生とは美です。楽しみなさい。

人生とは喜びです。味わいなさい。

人生とは夢です。実現しなさい。

人生とは挑戦です。受け手て立ちなさい。

人生とは義務です。全うしなさい。

人生とはゲームです。参加しなさい。

人生とは約束です。それを果たしなさい。

人生とは悲しみです。乗り越えなさい。

人生とは歌です。歌いなさい。

人生とは困難です。受け入れなさい。

人生とは悲劇です。立ち向かいなさい。

人生とは冒険です。挑戦しなさい。

人生とは幸運です。自分でつかみなさい。

人生とはかけがえのないものです。大切にしなさい。

それが人生です。受入れて前に進みなさい。

 

 

私は、「人生とは旅のようなもの」だと思うところがあります。

 

人は生まれて死ぬまでに、たくさんの場所へ行き、たくさんの人と出会います。
偶然の出来事の中に、人生を大きく変えるようなこともあるでしょう。

 

安全重視でパッケージツアーのような人生を選ぶこともできますし、
行く場所も泊まる場所も自分で決めるオリジナルツアーのような人生を

選ぶことも出来ます。

 

 

今まで経験したことがないことには、勇気も必要です。
でも、必ずと言っていいほど、新しい発見があります。

出会いもあれば別れもあります。

 

 

海外旅行や遠出をしなくても、
普段通らない道を通ったり、
普段立ち寄らないお店へ入ったり、
そんなこともあなたの「旅」の一部になるでしょう。

 

 

以前、どこかの雑誌で

 

「日常の輪から離れる全ての行為を旅と呼びたい」

 

という言葉を見つけました。「旅」はいつでもできるんですよ。

 

 

あなたの人生でどんな「旅」を選ぶかはあなた次第ですが、

いっしょにワクワクする「旅」を目指しませんか?

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Posted by 奥富 宏幸 at 15:27 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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