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昨日の日経の1面に、

有形資産から無形資産へビジネスも人もシフトしている

といった内容の記事がありました。

 

 

ソニーも「半導体事業を分離せよ」と

ヘッジファンドから提案されたとのこと。

 

ただ結局は、半導体事業の分社化は断わったようです・・・

その理由も何となく分かりますが・・・

 

 

情報化と国際化がますます進み、

1社で有形資産(ハード資産)を持つビジネスは、

経営のスピードと効率化を弱めてしまいます。

 

ですから多くの企業は、付加価値を無形資産に求めようとしています。

 

無形資産には、技術、ソフトウェア、ブランド、ビジネスモデルなどがあります。

さらには、暗黙知や顧客や社員との信頼関係、経営理念などもあるでしょう。

 

 

ただそれらの無形資産も時間が経てば、価値が変わります。
関わる人も変わります。模倣品も出てくるでしょう。

 

 

「作ったものを売る」だけでは、

他社の中で埋もれてしまいますし、
売る人自身も埋もれていくでしょう。

 

 

もはや、「売る経営」は通用しません。

 

 

「自分が、会社が売りたい!」と思うものを売るという発想では、
相手の興味を喚起することは難しいでしょう。

 

 

仮に売れたとしても、

 

「価格が安いから」

「早く注文に応えてくれたから」
「近いから」

 

といった表層的な理由でしかなく、
次は他社の商品に浮気することもあるでしょう。

 

 

では、どうするか?

それは、またの機会にお話しします。 

Posted by 奥富 宏幸 at 13:15 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

最近、私の知り合いの経営者が、

 

「奥富さん、最近私の会社はコンサルタントのアドバイスをもとに、

経営理念(クレド)をつくり、社内で会社の価値観を共有しています。

 

経営計画もつくり、手帳を社員に渡しています。
目標と評価基準も見える化しました。

これで、社員のやる気が上がると思いますよ。」

 

と得意気に私に話をしてくれました。

 

 

 

私も以前、外資系のコンサルタント企業に勤めていましたので、
理念、ビジョン、価値観、戦略、戦術の作成にも携わったことがあります。

 

会社の規模が大きくなり、
社員が増えれば増えるほど、

 

業務の種類が増え、
社員間の意思統一が難しくなります。

 

 

「部分」の数が多くなれば、
「全体」がまとまりにくくなるのは自然なことです。

 

 

ですので、
経営者は会社の存在意義といった抽象的なことを経営理念として掲げ、
それをもとに、戦略や戦術、日々の業務といった具体的なことへ
落とし込もうとします。

 

 

経営理念をつくること自体に善し悪しはないですが、

経営理念というのは冒頭の経営者のように、
誰かにアドバイスされてつくるようなものではないのです。

 

 

経営理念とは、社会への約束。

 

 

経営理念をつくっても、お客さまはほとんど気にしません。
良い会社だなと思って、その会社を調べてみてはじめて

経営理念を知る程度でしょう。

 

 

社員の意識を束ねるために経営理念をつくっても、
社長と同じレベルの意識を持っている社員はほぼいません。

 

 

そうなると、経営理念とは、一体誰のためのものなのでしょうか?

 

 

 

経営理念が社長のエゴのためにあってはならないですが、
まずはトップが新しい文化をつくるための覚悟を持つ。

 

 

そして、世の中の声なき声を拾い、
人生を賭してやるべきことを大義として、
社会への約束として、言語化する必要があると考えます。

 

 

もし、今あなたの会社の経営理念が形骸化しているのであれば、
業界の常識や世間の常識をいったん脇に置いておいて、
社会に対してどんな約束をしたいのかを
じっくり考えてみてはいかがでしょうか? 

Posted by 奥富 宏幸 at 15:26 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

今年の梅雨は長く、

雨もたくさん降りました。

 

 

でも、梅雨が明け晴れる日が続くと
雨が恋しくなるものです。

 

 

昔から稲作をしてきた日本では、

雨乞いの儀式が行われてきました。

 

 

ウィキペディアから引用すると、

 

「雨は神からの贈り物であり、それが途絶えるのは神の罰である」

という観念があった。

 

方法は違えど、世界中の雨乞いの儀式は神の注意を惹き、

喜ばせ、同情を買う目的で行われる。

 

とあります。

 

 

そんな雨乞いですが、
これはビジネスの本質につながるのです。

 

 

どういうことかと言いますと・・・

 

 

雨乞いをして雨が降ることもあれば、
降らないこともあります。

 

むしろ、降らないことの方が多いです。

 

 

それなのに、雨乞いの儀式の正しさが

疑われることはありません。

 

なのに、人は雨乞いをする。

 

 

雨を降らせたいという願いもありますが、
別の見方をすると、雨乞いをするという行為を通して、
人が「まとまる」ことを醸成しているのです。

 

 

雨乞いという儀式を共有する中で、
一体感をつくり、安心感を生み出します。

 

 

そして、それが信頼関係の礎になるのです、

 

人がまとまるための理由は何だったいいんです。

 

 

どんなストーリーをねつ造してでも、

強固な信頼関係をつくることができさえすれば。

 

 

そして信頼関係を元に、

組織をつくり、
お客に商品・サービスを売り、
その対価としてお金(信頼)を頂く。

 

 

これがビジネスの本質なのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 13:25 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、お客さまが弊社へ工場見学に来ました。

 

 

メーカーの開発部門で製品開発をしているそうですが、
リサイクルの現場を見たのは初めてだそうです。

 

 

その方が、工場見学を終えて目をキラキラさせてこんなことを言いました。

 

 

「今まで製品を作る際に、お客さまのニーズがどうだとか、
 広告・プロモーションはどうだとかそんな話ばかりしていました。

 

 でも、廃棄された紙の量や分別や処理の工程を見て、
 私が見ていた世界は本当に一部なのだということを知りました。

 

 エコに目覚めました!」

 

 

そんなことをおっしゃっていました。

 

 

 

現代思想の一つに、

 

「まず全体があって、個に振り分けられる」

 

というのがあります。

 

企業の主活動としては、

 

購買→開発→製造→販売→サービス

 

を多くの人がイメージするかもしれません。

 

 

ただ、これも「全体の中の一部」なのです。

 

 

購買→開発→製造→販売→サービス→【リサイクル】

 

 

と企業と消費者の廃棄物をどうリサイクルするかを考えた上で、
生産サイクルをつくるという発想が必要になるのです。

 

 

その意味では、弊社へ工場見学に来たお客さまは、
「全体の中の一部」の世界を見てビジネスをしていたのかもしれません。

 

 

ただ、今後はより大きな視点で「全体」を意識した上で、

製品開発をされると思うので、他社との差別化が利いた、

非常識な商品が出ることを心待ちにしています。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:51 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、ある経営者の方から相談を受けました。

 

 

業界としても会社としても、売上が落ち込み
打開策が見いだせないというのです。

 

 

新しい商品やサービスのアイデアも頭打ちで、
コスト削減のためにどうしたらよいか悩んでいるようでした。

 

 

そして前月の財務諸表を見ながら、

 

「これ以上厳しい状況が続くなら、役員報酬を減らすしかない。」

 

「社員の給与を減らすわけにはいかないし、

 今後は増やしていかないといけない。」

 

「新しいシステムの導入を考えているが、
 即時償却できないならリースにしたほうが良いか?」

 

 

その経営者は、そんなことをお話しされていました。

 

 

私は話を聞きながら、

 

「この経営者は、思考が非常に内向きで狭いものになっている。
 給与を減らす前にやることがあるはずなのに。
 システムは金額的には償却でもリースでも大きな問題ではない。」

 

 

 

そんなことを考えながら、私は損益計算書を見て
経営者の方に次のように言いました。

 

「御社のビジネスでは、毎月の販管費がおよそ3,500万円ですから、
 粗利のターゲットを4,000万円にしましょう。

 

 売上高の構成比はAが70%、Bが30%ですから、

 Aの商品単価と仕入原価を注意深く

 チェックして行く必要があると思います。

 ビジネスは案外シンプルです。」

 

 

そうすると、

 

「そうですね!考えてみればうちのビジネスはとてもシンプルなんだ!」

 

 

その経営者と同席していた役員の方の目の色が変わり、
少し興奮しているようでした。

 

 

私としては、非常に基本的なことを伝えたつもりでしたが、
経営者の方は、近視眼的になるあまり、

自分のビジネスの枝葉末節にこだわっていたのです。

 

 

現代思想の一つに、

 

「まず全体があって、部分(個)に振り分けられる。」

 

というものがあります。

 

 

ビジネスの構造を全体感をもって見ることができるか?
あなたがやろうとしていることの上位目的を考えているか?

 

そのことによって、視野の大きさが決まり、
結果的には売上にも影響を及ぼすのです。

 

 

個別の問題解決に力を注いでも、

問題間の関係性、構造にテコを入れない限り、

時間と労力の浪費になってしまいます。

 

ただ、この経営者の場合は、
さらに「上の世界の視点」を持つ必要があると感じました。

時間はかかりますが、その「上の世界」を見せ続けられたらと思います。

Posted by 奥富 宏幸 at 13:14 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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週末に久しぶりに箱根へ行きました。

 

 

箱根湯本駅周辺を散策していると、

温泉まんじゅう、揚げかまぼこ、干物、
アイスクリームなどを売っていて、

食べ歩きには最高です。

 

 

そんな中、

 

「ステーキと珈琲」

 

という看板のステーキハウスを見た後に、

一瞬、「何で!」と突っ込みを入れてしまうお店を見つけました。

 

 

 

 

「豚丼と紅茶の店 BOOTEA」

 

です。

 

 

「豚丼と紅茶?」

 

この何とも違和感のある組み合わせが、
人々の頭に残るのです。

 

 

 

その後、ガイドブックに載っている喫茶店に入りました。

 

レトロ感たっぷりで、3人の店員さんは

みんな70歳以上と思われる淑女のみなさま。

 

 

聞くところによると、かれこれ20年以上この地で営業しているらしい。

 

昔懐かしいナポリタンを頂き、

店内に飾ってある写真などを眺めながら、

 

「このお店は箱根の歴史、人生模様を売っているのかな。」

 

などと想いを巡らせていました。

 

 

あとで、私が入ったお店はガイドブックに載っているお店とは
別のお店だと知りました。

 

間違ってそのレトロなお店に入ってしまったわけですが、
何かとてもほっこりと嬉しい気持ちになりました。

 

 

もしあなたが何らかのビジネスをしているのであれば、
何を売っているのかをよく考えてみましょう。

 

 

常識は私たちが使う「言葉」によってできあがります。

 

であるならば、使う「言葉」を変えなければいけません。
そして、新しい世界観を見せる必要があります。

 

 

商品やサービス単体だけでは、

すぐに他社に真似をされます。

 

 

真似されないためには、
常に会社、業界、社会の常識を疑う。

 

何より自分自身の常識を疑う。

 

 

そして、非常識と思われるものを世の中に

差し出し続ける必要があります。

 

それには、あなたの強い意志と行動が求められるでしょう。

 

Posted by 奥富 宏幸 at 12:42 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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 中小企業の社長のために、

「社長交換制度」があったらいいと真剣に思います。

 

 

 

一般企業の社長に限らず、病院の院長、

個人事業主の方も参加しても良いです。

 

 

なぜそんなことを思ったかというと、
地元の家業に戻ったのが9年前。

 

 

青年会議所や商工会議所などのつながりで
いろんな社長さんと話す機会があります。

 

そうすると、

 

「時代の波についていけない。」と嘆いている方、

 

 

先代が作ったレールに乗ったまま思考停止になっている方、

 

 

役所や親会社の仕事にベッタリな方。

 

 

いろんな社長さんがいます。

 

 

 

そして、何が大きな問題かというと、

 

 

「甘えの構造」

 

「依存の関係」

 

になっている会社が多いということです。

 

 

社員からの要求に応えないと、
社員が辞めてしまうと思いビクビクしてしまう。

 

 

親会社や上得意先の条件に応えないと、
取引が続かないとビクビクしてしまう。

 

 

「業界の常識がこうだから」

 

「過去の経験からこうだから」

 

そうして、自分の視野をどんどん狭め、
思考がどんどん硬直化してしまい、
結局、現状維持路線から抜け出せない。

 

 

そんな会社が多いのだと思います。

 

 

私の会社も3代目となり、2代目の拡大路線から
大きく舵を取る時期に来ていると感じています。

 

 

 

そこで、「社長交換制度」です。

 

社長さんが他の会社で、特に異業種のほうがいいですが、
1ヶ月から3ヶ月間ほど、働いてもらう制度です。

 

 

社長としては、自分の今までのやり方を猛省したり、
新しい気づきを得るメリットがあります。

 

 

社員側も新しい社長が来ることで、
大きく変われるチャンスがあるでしょう。

 

 

社長を交換するわけなので、
それなりに「成果」も必要になるでしょう。

 

 

そこは、交換する社長にそれぞれ要望すれば良いです。

 

 

人と知識の流動性を高めることが、
社会にゆとりや新しい場所をつくる

きっかけになると思うのですが、
あなたはどう思いますか?

Posted by 奥富 宏幸 at 15:23 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

中小企業の経営者の皆さんへ

 

マーケティング強化、

営業改革、

業務改善、

教育研修、

 

をすることに満足していませんか?

 

 

かつてはコンサル会社やマーケティング会社にいた

私が言うのも何ですが、

売上を上げるために、

社員の意識を変えるために、

広告会社やコンサル会社を使うのは非常に危険です。

 

 

小手先のネット集客やSNS対策に手を出してみたり、

場当たり的に広告・チラシを作ったり、

営業コンサルのアドバイス通りに営業方法を変えてみたり、
業務改善コンサルの言いなりに工場をいろいろいじってみたり

 

そんなことをしていませんか?

 

 

 

短期的には売上に貢献するかもしれません。
部分的には組織に良い影響を与えるかもしれません。

 

 

新しいことを始めることに対する期待もあって、
社員のやる気(社長のやる気)もアップする

かもしれませんが、長続きすることはないでしょう。

 

 

新しい仕事が増えたために、

残業をして社員が疲弊し、
サービスの品質が落ち、

顧客離れがはじまることはよくあることです。

 

 

 

だから、また新しいプロジェクトや取り組みをはじめる。

 

自社で考え抜いて、やり抜ければいいですが、
それができないので、またコンサルなどに依頼する。

 

このループが続いているのではないでしょうか?

 

 

 

コンサルに依頼すること全てが悪いと言っているわけではありません。

 

 

「まず全体があって、部分(個)に振り分けられる。」

 

 

という思想を理解しているかが非常に重要なポイントです。

 

 

コンサルに依頼する課題というのは、

組織の根本的な課題の「部分」であって、

いくら部分最適化をしても「全体」の課題に
対するインパクトは微々たるものになります。

 

 

要は、

社長が課題をどの範囲で見ているか、

ということです。

 

 

個別具体的な事象というのは、目に見えやすいので、

つい手を出してしまいます。

 

 

「利益が落ちてきているから、コスト削減しないと。
 そうだ、まずは電気や燃料代をチェックしよう。
 無駄な紙の利用はやめて、裏紙も再利用しよう。

 

こんな感じで、思いついたことがあれば、

 

「あれもやってみよう」
「これもやってみよう」

 

とにかく手当たり次第やってみます。

 

 

そうすると、会社の課題の「部分」にさらに目が行き、
部分最適するための付加価値を生まない余計な仕事が
さらに増えていくのです。

 

 

会社の課題をより大きなものとして捉える目があってはじめて、
個別具体的な課題への対策が意味をなし得ます。

 

全体→部分

 

の流れがあっても

 

部分→全体の

 

流れはありません。

不可逆的な流れなのです。

Posted by 奥富 宏幸 at 10:56 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

 週末はフットサルの大会がありました。

 

 

大きな大会の予選で、優勝すれば関東大会、
さらに全国大会につながります。

 

 

私のチームは全員45歳以上ですが、
まあまあ結構頑張っています。

 

 

20歳ほど離れた若い子がいるチームとも
いい試合をすることもあります。

 

 

で、昨日の大会の結果は2位。

 

毎年強いチームが1つ、2つあり、
接戦の末負けてしまうことが多いです。

 

 

オジサンチーム頑張ったのに・・・
と、毎年思います。

 

 

 

 

強いチームは、常に勝ちきる術を知っています。

各選手が時には八の字のように動いたり、
流れるように連携してプレーします。

 

 

私たちのチームは、どちらかというと

個人の力に頼ります。

 

メンタル面でもムラがあり、
強いチームに勝つこともあれば、
弱いチームに負けてしまうこともあります。

 

 

強いチームは、個人プレーの質もさることながら、
チームとしての戦術理解度が高いのです。

 

 

プロ野球の巨人やJリーグのヴィッセル神戸は

豊富な資金に物を言わせて大物助っ人を獲得しますが、
なかなか優勝できません。

 

個人がいくらすごいプレーをしても、
それだけでは限界があります。

 

 

サッカーで言えば、

ボールを持っていない人の動きの質や、
どのタイミングで攻守を切り替えるかなどの意思疎通、
さらには、ゴールにつなげるための各選手の

ポジショニングの共有などがあって、
チームのパフォーマンスが最大化します。

 

 

「まず全体があって、個に振り分けられる。」

 

この考え方は、スポーツだけでなく、
ビジネスの面でも応用が利きます。

 

詳しくはまたの機会に書きます。

 

Posted by 奥富 宏幸 at 14:54 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

先日、税理士事務所を経営している方と話す機会がありました。

 

いろいろなお話をする中で、私が、

 

「顧問契約の形態をとるビジネスはいずれ淘汰されます。
月一回の訪問で、財務諸表の数字を見ながら

アドバイスをする程度のサービスでは、
お客様がその価値に満足しないでしょう。

 

 

スタッフが取引先にデータを取りに来て

雑談をして帰ることに満足しているお客様は
確実に減ります。

 

 

今はクラウドでデータを共有できますし、
決算業務だけであればもっと価格が

安い会社はたくさんあります。

 

 

税理士事務所とお客様が互いに

時間をとって顔を合わせる時間を
もっと価値のあるものにする意識と

具体策が不可欠になります。」

 

 

ちょっと厳しめのことを言ってしまいましたが、
その所長はとても納得されていました。

 

 

現在の事務所の経営スタイルの限界を感じているのです。

 

 

税理士資格を持つ所長が客先を回り、
スタッフは事務作業をする。

 

 

客先に行くスタッフの経営や会計に関する

知識が十分でないので、経営のことを

よく分かっている経営者には物足りなさを感じさせてしまう。

 

 

スタッフの教育や新サービスの準備もしたいが、
自分の仕事で手一杯になっている。

 

 

後継者問題、将来の会社の方向性も含めて悩みは尽きない。

 

 

 

そんな思いを吐露していました。

 

 

 

税理士事務所に限らず、

弁護士、会計士、社労士などのいわゆる士業は、

 

今まで

先生 
 |
お客

 

という上下関係が成立していました。

 

 

しかし、お客も知識をつけ、ネットでビジネスが

成立する今日では、訪問して毎月お金を頂く

ビジネスというのは時代遅れになりつつあります。

 

 

 

オックスフォード大学が発表した

「あと10年でなくなる職業」に、

 

税務申告書代行者、
簿記・会計・監査の事務員、
パラリーガル・弁護士助手

 

が入っていたのは、納得です。

 

 

人工知能(AI)が発達している技術的側面と、
過剰な、余分なサービスが飽和状態にあるという経済的側面が
「お殿様ビジネス」を淘汰するのは時間の問題でしょう。

 

 

それでも冒頭の税理士事務所のようなお殿様ビジネスが、

生き残る道はあります。

 

 

それは何だと思いますか?

 

 

新たなお殿様ビジネスになるような関係を構築することです。

お客がその新たな関係から逃げられない状況を作っていくのです。

 

 

そのためには大きな視点でビジネスを見ることが不可欠です。

 

専門分野を絞るも良し、
スタッフの知識レベルを上げるも良し、
異業種と組んだ新サービスをつくるも良し、

 

です。

 

 

要は、

 

他の同業他社がやっていない、
やることができない
ことにいち早く気づき、
今までの常識を覆すストーリーを作りなおすこと。

 

 

今のままで数年後を想像してみて、
今から何をするか、です。

 

Posted by 奥富 宏幸 at 13:49 |  | この記事のURL | コメント (0) | トラックバック (0)

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